Viele HR-Strategien bestehen noch immer aus einer Sammlung laufender Projekte, HR-Themen und Maßnahmen. Wirkliche Strategie entsteht jedoch erst dann, wenn HR konsequent aus den Herausforderungen des Geschäfts heraus denkt — und daraus klare organisatorische Prioritäten ableitet.


Der Grund dafür ist aus meiner Sicht nicht mangelnde Aktivität — sondern fehlender strategischer Fokus.

Denn viele HR-Strategien beantworten vor allem die Frage:

„Welche HR-Themen wollen wir bearbeiten?“

Statt die entscheidende Frage zu stellen:

„Welche organisatorischen Fähigkeiten braucht das Unternehmen, um zukünftig erfolgreich zu sein?“

Genau darin liegt der Unterschied zwischen solider HR-Arbeit und strategischer HR-Steuerung.


Im letzten Beitrag habe ich darüber geschrieben, welche Fragen eine moderne und wirksame HR-Strategie beantworten muss, um wirklich geschäftsrelevant zu sein und einen messbaren Beitrag zur Wertschöpfung zu leisten. Nun möchte ich euch gerne einige zentrale Tools für die Strategieentwicklung vorstellen, die mich in den letzten über 15 Jahren in solchen Projekten begleitet haben.


Beginnen möchte ich mit einer konzeptionellen Visualisierung und Einordnung der HR- & People-Strategie. In der nachfolgenden Abbildung siehst Du, wie sich die HR-Strategie in den Kontext aus Vision, Mission und den wichtigsten HR-Handlungsfeldern einfügt. Dabei besteht der erste Schritt darin, aus der Vision (dem „Why?“) des Unternehmens und den strategischen Unternehmenszielen die HR-Strategie zu entwickeln. Diese sollte strategische HR-Ziele umfassen und kann auch eine HR-Mission als „internen Handlungsauftrag“ enthalten, der den einzelnen Aktivitäten eine klare, gemeinsame Ausrichtung gibt.

Ein zentrales Instrument für den ersten Schritt, die Ableitung der strategischen HR-Ziele aus der Unternehmensstrategie, ist für mich beispielsweise (sicherlich gibt es auch zahlreiche andere Tools) die „Hoshin Kanri“-Matrix. In diesem aus Japan stammenden Ansatz werden die HR-Ziele und zugehörigen Projekte in 4 Schritten aus den strategischen Unternehmenszielen herunter gebrochen und anschließend mit Kennzahlen messbar gemacht.

Die HR-Strategie ist keine HR-Themensammlung.

Sie ist die Übersetzung der Geschäftsstrategie in Fähigkeiten, Organisation, Führung und Workforce.


Schritt 1: Übertragung der strategischen Unternehmensziele

Im 1. Schritt werden die bestehenden strategischen Unternehmensziele notiert. Diese beziehen sich häufig auf einen Zeitraum zwischen 3 und 5 Jahren und können sich bspw. auf Umsatz- oder Marktwachstum, angepeilte Profitabilitäts- bzw. Effizienzkennzahlen oder auch eine Verbesserung der Innovationskraft des Unternehmens beziehen. Hier würde ich immer empfehlen, die angestrebten Ziele möglichst konkret, d. h. in Form der gewählten Kennzahl und des gewünschten Zielwerts zu beschreiben – z. B. Steigerung des Umsatzes auf 800 Mio. €, Erhöhung der Umsatzrendite auf 20 Prozent oder Ähnliches. Möglich ist auch eine Nennung von Divisions- oder Bereichszielen – dies sollte jeweils in Abhängigkeit von der konkreten Organisationsstruktur festgelegt werden.


Schritt 2: Ableitung und Festlegung der strategischen HR-Ziele

Normalerweise wird die Hoshin Kanri-Matrix so verwendet, dass die vorher definierten 3- bis 5-jährigen Ziele im 2. Schritt auf Ziele für die kommende Planungsperiode (i. d. R. das aktuelle Jahr) heruntergebrochen werden. Hier überspringen wir diesen Schritt und entscheiden uns stattdessen für die Konkretisierung der Unternehmensziele für den HR-Bereich. Mögliche Ziele könnten sein:

  • Verkürzung des Recruiting-Prozesses um durchschnittlich 5 Tage
  • Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit in der Produktion um 10 Prozent
  • Verringerung der Fluktuation im Vertriebsaußendienst um 15 Prozent


Nicht immer sind diese Ziele auch mit „harten“ KPIs messbar. In jedem Fall jedoch sollten die Ziele mit einem geplanten Endzeitpunkt versehen werden, der natürlich im Rahmen einer konkreten Projektplanung zu konkretisieren ist. Ein wichtiger Tipp aus der Praxis ist hierbei: Ziele sind keine Aufgaben! Formuliere die Ziele so, dass sie nicht Aufgaben- oder Projektcharakter haben (z. B. „Neugestaltung des Recruiting-Prozesses“ oder „Etablierung einer variablen Entlohnungssystematik im Vertrieb“) – dies führt dazu, dass Du hinterher eine unklare Zuordnung von Zielen und Projektvorhaben hast und i. d. R. auch zu viele strategische Ziele definierst. Frage Dich stattdessen immer: Welches konkrete, messbare Ziel soll damit erreicht werden? Wenn diese Frage nicht mehr weiter gestellt werden kann (oder eines der strategischen Unternehmensziele die Antwort ist), dann bist Du meist auf der Ebene der strategischen HR-Ziele angelangt.


Den jeweiligen Bezug zwischen bspw. Unternehmens- und HR-Zielen sowie HR-Zielen und zugehörigen Projekten machst Du in den (orange eingefärbten) Kästchen deutlich, wo sich diese beiden Aspekte jeweils treffen, z. B. durch einfache Kreuze, eine nummerische Bewertung der Höhe des Einflusses (z. B. 1 – 5), durch eine Ampelsystematik oder aber durch eine Kreisdarstellung (ganz, dreiviertel, halb oder zu einem Viertel ausgefüllt).

Schritt 3: Überführung der HR-Ziele in strategische Projekte

Die Planung der strategischen HR-Projekte erfolgt im 3. Schritt i. d. R. als Kombination aus Top-down- und Bottom-up-Ansatz. Denn in den meisten Fällen existieren bereits erste Vorstellungen oder sogar bereits konkrete Planungen für mögliche Projekte. Ich persönlich bin ein Freund davon, in der Hoshin Kanri-Matrix lediglich die wirklich auf die Erreichung der strategischen Ziele ausgerichteten Projekte aufzuführen und (zu) kleinteilige operative Maßnahmen außen vor zu lassen, um den Umfang der Planung nicht zu weit auszureizen und damit die Übersichtlichkeit zu gefährden. Solltest Du also bereits erste Projekte geplant haben, ordne diese einfach den identifizierten strategischen Zielen zu. Ist dies nicht möglich, liegt dies wahrscheinlich an den folgenden Gründen:

  • das Projekt ist zu operativ, sodass es keinem strategischen Ziel dient,
  • es handelt sich lediglich um ein „Nice-to-have“-Projekt, dessen Notwendigkeit Du dringend hinterfragen solltest, oder
  • Du hast ein wichtiges strategisches Ziel vergessen.


Anschließend überlege Dir top-down, welchen Aspekte in der strategischen Projektlandschaft noch fehlen, damit die angestrebten Ziele erreicht werden können. Denke dabei nicht zu früh gleich in konkreten Lösungen, sondern versuche erst einmal die „Probleme“ (im Sinne von nicht gewollten Ist-Zuständen) genau zu verstehen. Bspw. könntest Du eine Auflistung aller Themen vornehmen, die aus Deiner Sicht in der HR-Arbeit noch nicht optimal laufen. Anschließend formulierst Du diese „Probleme“ in Ziele um und überlegest Dir mögliche Maßnahmen, um diese Ziele zu erreichen. Dabei solltest Du für die Ziele noch einmal prüfen, ob diese eher strategischen oder operativen Charakter haben. Dies kannst Du ganz einfach tun, indem Du sie erneut in Bezug zur übergeordneten Ebene der Unternehmensziele setzt. Sollte es hier keinen eindeutig Bezug geben, überlege, ob Du dieses Ziel und die dazugehörigen Projekte trotzdem benötigst. Das ist vollkommen ok, allerdings würden diese dann in Ihrer Zielhierarchie eher B-Ziele sein. A-Ziele sind hingegen diejenigen, die direkt in Bezug zu den strategischen Unternehmenszielen stehen. Solltest Du feststellen, dass Du ebenfalls C-Ziele hast, empfehle ich, eine entsprechende zeitliche und ressourcenbezogene Priorisierung der dazugehörigen Projekte vorzunehmen. Um einen sinnvollen Überblick über das resultierende HR-Projektportfolio zu erhalten, können die einzelnen Projekte bspw. nach den oben genannten HR-Handlungsfeldern in eine Strategie-Roadmap überführt werden:

In dieser Roadmap ist erkennbar, in welchem Zeitraum und Handlungsfeld welche konkreten und priorisierten Projektvorhaben durchgeführt werden sollen. Dadurch wird nicht nur eine Transparenz der Aktivitäten innerhalb des HR-Bereichs, sondern auch nach außen sichergestellt.


Schritt 4: Messbarkeit und Ressourcenplanung der HR-Projekte

In Schritt 4 überlegst Du, welche konkreten, messbaren Ziele mit den einzelnen Projekten erreicht werden sollen. Hierbei handelt es sich weniger um strategische, sondern eher um operative Ziele – i. d. R. in den Dimensionen des „magischen Dreiecks“ des Projektmanagement: Erhöhung der Qualität sowie Reduzierung von Kosten und Zeit (z. B. in Bezug auf einen bestimmten Prozess). Damit Du bereits in einer frühen Planungsphase des Projekts eine klare Vorstellung von dessen Scope bekommst, empfehle ich Die das folgende, bewusst sehr einfach gehaltene Template, das Du insb. im Projektteam sehr gut nutzen kannst, damit Ihr Euch rechtzeitig Gedanken über die zentralen Eckpunkte und Fallstricke des Projekts macht:

  1. Was ist die konkrete Ausgangssituation und worin besteht eigentlich das „Problem“? Hier ist es wichtig, zunächst einmal möglichst „neutral“ den Status Quo zu schildern, um – auch in der Kommunikation mit den unterschiedlichen Anspruchsgruppen – zunächst einmal den jeweiligen Stakeholder „dort abzuholen, wo er steht“. Anschließend schilderst Du kurz und knapp, welche negativen Konsequenzen sich ergeben, falls nichts getan wird, d. h. das Projekt nicht durchgeführt wird. Alternativ kannst Du auch den „Best Case“ beschreiben und Dir überlegen, welche Chancen durch dieses Projekt ergriffen werden können. Hierdurch beantwortest Du die Frage, warum dieses Projekt notwendig ist und welchen Beitrag es liefert.
  2. Welches sind die konkreten, messbaren Projektziele und Erfolgskriterien? Hier definierst Du sehr konkret, woran Du den Erfolg des Projekts festmachst. Häufig finden sich hier eher Qualitätskriterien, während die Aspekte Kosten und Zeit eher eine Einschränkung darstellen.
  3. Welche Einschränkungen und Rahmenbedingungen sind zu berücksichtigen? Hier benennst Du alles, was Euch bei der Ausgestaltung des Projekts einschränkt, z. B. die Notwendigkeit, bei mitbestimmungspflichtigen Themen den Betriebsrat einzubinden oder die Berücksichtigung bestimmter Richtlinien/Policies. Aber auch der verfügbare Zeit- und Kostenrahmen sowie inhaltliche Abhängigkeiten von anderen Abteilungen oder Projekten können Einschränkungen darstellen.
  4. Wer sind die zentralen Entscheidungsträger? Hier benennst Du alle Personen, die durch eine Entscheidung den erfolgreichen Abschluss des Projekts beeinflussen können. Denn auf diese solltet Ihr anschließend noch einmal mit Euren gesammelten Ideen zugehen, um eine konkrete Auftragsklärung und Festlegung der Projektdefinition vorzunehmen.
  5. Wie ist der konkrete Umfang des Projekts? Hier definierst Du – insb. im Sinne eines Erwartungsmanagements mit dem Auftraggeber – auch alle Aspekte, die nicht Teil des Projekts sein sollen! Bspw. wäre denkbar, ein neues Vergütungssystem zuerst einmal in einer bestimmten Division oder Landesgesellschaft zu testen oder die Ergebnisse eines inhaltliche abgespeckten Pilotprojekts abzuwarten, bevor mit der Entwicklung eines umfassenden Konzepts begonnen wird.
  6. Nachdem Ihr diese Aspekte umfassend diskutiert habt, legt Ihr die konkrete Zielsetzung des Projekts fest (häufig auch als „Scope“ bezeichnet). Dies kann entweder ein treffend formulierter Titel sein („Einführung einer neuen variablen Vergütungssystematik im Vertriebsaußendienst zur Steigerung von Schlagkraft und Mitarbeiterzufriedenheit“). Dies setzt allerdings voraus, dass Ihr schon sehr genau wisst, welcher konkrete Lösungsansatz verfolgt wird. Falls dies nicht der Fall sein sollte oder Ihr die Mitarbeiter in einem ergebnisoffenen Prozess an der Ideenfindung beteiligen wollt, eignet sich auch eine Frage. Diese „grundsätzliche Fragestellung“ beantwortet die dahinter liegende Frage: „Wieso wird unsere Unternehmenswelt durch dieses Projekt besser?“ Ein Beispiel: „Mit welchen Maßnahmen können wir die Schlagkraft und Mitarbeiterzufriedenheit im Vertriebsaußendienst bis Ende 2027 um x Prozent steigern?“ Im nächsten Schritt würden dann entweder mögliche Maßnahmen identifiziert und bewertet oder der konkrete Lösungsansatz weiter detailliert – bis auf die Ebene konkreter Projektaktivitäten.


Anschließend müssen die Projekte eine konkrete Zeit- und Ressourcenplanung durchlaufen und in ein gemeinsames HR-Projektportfolio überführt werden, in dem auch ein ziel- und meilensteinbasiertes Tracking der einzelnen Projekte durchgeführt wird.


Erst jetzt sind wir dort, wo viele Unternehmen ihre strategischen Überlegungen bereits beenden: bei einer Übersicht der strategischen HR-Projekte - als Ergebnis eines methodisch sauberen Prozesses!


Wichtig ist: Die Zukunft von HR und der Erfolg Eurer Strategie(-implementierung) entscheidet sich niemals an der Anzahl neuer Projekte, Initiativen oder Tools. Sie entscheidet sich an der Fähigkeit, Geschäftsstrategie in organisatorische Wirksamkeit zu übersetzen.


Denn genau darin liegt die zukünftige Rolle von HR:

Nicht nur Business Partner zu sein — sondern Business Driver & Enabler.


Ich hoffe, Dir mit diesen konkreten Instrumenten und Schritten eine gute Inspiration und Anleitung geben zu können, um die Strategie Deines Unternehmens für Ihren (HR-)Bereich zu konkretisieren und greifbar zu machen. Hierdurch erreicht Ihr nicht nur eine stärkere eigene Klarheit Eurer Ziele sowie Orientierung für Eure Mitarbeitenden im HR-Bereich, sondern schafft zugleich Transparenz in Eurer Organisation, wie Ihr als HR-Bereich ganz konkret einen messbaren Mehrwert zum Unternehmenserfolg liefert!