Wenn über Strategic Workforce Planning gesprochen wird, geht es häufig um eine Frage: Wo fehlen uns künftig Mitarbeitende und Kompetenzen?

Das ist angesichts von Fachkräftemangel, demografischer Entwicklung und knappen Qualifikationen nachvollziehbar. Es ist aber nur die eine Hälfte der Aufgabe. Die Labor Agility Toolbox unterstützt daher beim gezielten Umgang mit Personalüberhängen.


Denn eine strategische Personalplanung kann genauso zu dem Ergebnis kommen, dass ein Unternehmen in bestimmten Bereichen künftig mehr Kapazität hat, als es für die Umsetzung seiner Strategie benötigt.


Dann wird aus dem Workforce Gap ein Personalüberhang.


Und gerade hier zeigt sich, warum Strategic Workforce Planning weit mehr ist als ein HR-Instrument. Es verbindet Unternehmensstrategie, Workforce, Operations und Finanzen – und schafft vor allem eines: Zeit zum Handeln.

Warum Personalüberhänge künftig eher häufiger auftreten dürften


Personalüberhänge sind keineswegs nur das Ergebnis einer klassischen Unternehmenskrise. Sie können aus sehr unterschiedlichen Entwicklungen entstehen – und teilweise sogar das Ergebnis einer erfolgreichen Transformation sein. Aktuell treffen mehrere Entwicklungen gleichzeitig aufeinander.

  • Konjunktur und Nachfrage: Sinkende Auftragseingänge, schwächere Absatzmärkte oder strukturell rückläufige Nachfrage reduzieren den Arbeitsbedarf. Gerade in Unternehmen mit hohen Fixkosten führt dies schnell zu Überkapazitäten.
  • KI und Automatisierung: Generative AI, Agentic AI, klassische Automatisierung und Robotics verändern Tätigkeiten und Prozesse. Dabei müssen nicht zwangsläufig ganze Jobs verschwinden. Wenn sich aber beispielsweise 20 oder 30 Prozent bestimmter Tätigkeiten automatisieren lassen, kann bei gleichem Output weniger Arbeitskapazität erforderlich sein.
  • Veränderungen von Geschäftsmodellen und Portfolios: Unternehmen verlassen Märkte, reduzieren Produktvarianten, stellen Angebote ein oder investieren verstärkt in neue Geschäftsfelder. Bestehende Kapazitäten passen dann nicht mehr automatisch zum zukünftigen Geschäftsmodell.
  • Produktivitäts- und Prozessverbesserungen: Standardisierung, Lean Management, Digitalisierung, Shared Services und organisatorische Vereinfachungen reduzieren ebenfalls den Kapazitätsbedarf.


Hinzu kommen Standortentscheidungen, Make-or-Buy, Near- und Offshoring, M&A oder eine grundsätzliche Neugestaltung der Organisation. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur: Wo brauchen wir künftig mehr Menschen? Sondern ebenso: Wo brauchen wir künftig weniger Kapazität – oder andere Kompetenzen als heute?


Personalüberhänge früh erkennen statt spät restrukturieren


Nehmen wir an, die strategische Personalplanung zeigt heute, dass ein Unternehmen in drei Jahren in bestimmten Bereichen rechnerisch 300 FTE weniger benötigt. Das Unternehmen hat nun zwei Möglichkeiten: Es kann drei Jahre warten, bis der Überhang tatsächlich in der GuV sichtbar wird. Oder es beginnt heute zu handeln. Dieser Unterschied ist erheblich.


Denn je früher ein zukünftiger Überhang sichtbar wird, desto mehr Möglichkeiten bestehen, ihn über natürliche Fluktuation, Arbeitszeit, Qualifizierung, interne Mobilität oder andere Maßnahmen zu steuern. Wird der Handlungsbedarf dagegen erst erkannt, wenn kurzfristig beispielsweise 15 oder 20 Prozent Personalkosten eingespart werden müssen, reduziert sich der Instrumentenkasten erheblich.


Zeit ist deshalb einer der wichtigsten Werte, die Strategic Workforce Planning schafft.


Drei Wirkungshorizonte: Atmungsfähigkeit, Flexibilität und Transformation


Daher habe ich eine Struktur mit über 50 unterschiedlichen Maßnahmen entwickelt, die ich als "Labor Agility Toolbox" bezeichne. Für die Systematisierung der Maßnahmen unterscheide ich drei Wirkungshorizonte.

  1. Atmungsfähigkeit – 0 bis 6 Monate: Kurzfristig geht es darum, Kapazität und Kosten schnell anzupassen und Liquidität zu sichern. Dazu gehören beispielsweise Überstunden- und Zeitkontenabbau, Kurzarbeit, Arbeitszeit- und Schichtmaßnahmen oder die Überprüfung bestimmter Vergütungsbestandteile.
  2. Flexibilität – 6 bis 24 Monate: Mittelfristig entsteht ein größerer Gestaltungsspielraum. Teilzeit, Sabbaticals und natürliche Fluktuation gehören ebenso dazu wie Reskilling, Upskilling, Talent Marketplaces, interne Mobilität oder regionale Personaldrehscheiben.
  3. Transformation – 2 bis 5 Jahre und darüber hinaus: Ist die Veränderung strukturell, muss auch die Workforce-Struktur angepasst werden. Prozesse werden vereinfacht, Automatisierung und KI ausgebaut, Produktportfolios verändert, Organisationen neu gestaltet oder Leistungen über Shared Services, Outsourcing, Near- oder Offshoring anders erbracht.


Erst wenn diese Möglichkeiten nicht ausreichen oder der notwendige Anpassungsumfang zu groß ist, kommen stärker strukturelle Personalmaßnahmen wie Freiwilligenprogramme, Transferlösungen, Aufhebungsverträge oder Kündigungen ins Spiel.


Fünf Stellschrauben statt einer


Die Vielzahl der Labor Agility Maßnahmen lässt sich dabei auf fünf grundlegende Stellschrauben zurückführen:

  1. Kapazität anpassen: eingesetzte Arbeitszeit und Kapazität reduzieren.
  2. Arbeitsvolumen reduzieren: Aufgaben, Prozesse und Arbeitsumfang so verändern, dass dauerhaft weniger Arbeit anfällt.
  3. Kosten je Arbeitsstunde reduzieren: Vergütung und Zusatzkosten optimieren.
  4. Kapazität transformieren: vorhandene Kompetenzen weiterentwickeln und Menschen für andere Aufgaben einsetzen.
  5. Leistungserbringung verlagern: Arbeit extern, zentralisiert oder an einem anderen Standort erbringen.


Diese Perspektive verändert die Diskussion erheblich. Bei einem Personalüberhang geht es eben nicht automatisch um Personalabbau.


Es geht zunächst um die Frage:

An welcher Stellschraube können wir drehen, um den zukünftigen Kapazitäts- und Kostenbedarf an die Strategie anzupassen?

Die zweite Dimension: Was passiert mit den Kompetenzen?


Ein reiner Blick auf die Kosten reicht allerdings nicht aus. Zwei Maßnahmen können einen ähnlichen finanziellen Effekt haben und trotzdem völlig unterschiedliche strategische Konsequenzen besitzen.


Über Arbeitszeitreduzierung lässt sich Kapazität verringern, ohne dass die entsprechenden Kompetenzen das Unternehmen zwingend verlassen. Eine Kündigung reduziert ebenfalls Kapazität – die vorhandenen Kompetenzen gehen jedoch möglicherweise dauerhaft verloren. Deshalb unterscheidet die Matrix zusätzlich zwischen drei Wirkungen:

  1. Kompetenzen bleiben erhalten.
  2. Kompetenzen gehen teilweise verloren.
  3. Kompetenzen gehen überwiegend verloren.


Damit entsteht aus einer klassischen Kostensenkungsdiskussion eine strategische Workforce-Entscheidung.


Die zentrale Frage lautet nicht mehr:

Wie reduzieren wir möglichst schnell unsere Personalkosten? Sondern:

Wie reduzieren wir die benötigte Kapazität und unsere Kosten, ohne die Kompetenzen abzubauen, die wir für unser zukünftiges Geschäftsmodell benötigen?


Ein Beispiel: Wenn Engpässe und Überhänge gleichzeitig auftreten


Genau das lässt sich an unserem Praxisbeispiel aus der SWP-Systematik zeigen. Das fiktive Unternehmen befindet sich in einer Transformation. Nachfrage, Geschäftsmodell, Automatisierung und Produktivität verändern den zukünftigen Personalbedarf. Die Gap-Analyse zeigt dabei etwas, das in der Realität häufig vorkommen dürfte: Es gibt nicht den einen Workforce Gap.


In einigen Bereichen fehlen künftig Mitarbeitende und Kompetenzen. Gleichzeitig entstehen in anderen Bereichen Personalüberhänge. Das Unternehmen hat damit paradoxerweise Fachkräftemangel und Personalüberhang zur gleichen Zeit.


Und genau deshalb wäre ein pauschaler Personalabbau die falsche Antwort. Der identifizierte Überhang beträgt in unserem vereinfachten Beispiel bis zu rund 300 FTE. Statt diesen Überhang zu einem einzigen Zeitpunkt abzubauen, wird ein Maßnahmenportfolio über mehrere Jahre entwickelt.


Phase 1: kurzfristig Luft schaffen

In den ersten sechs Monaten werden zunächst Maßnahmen genutzt, die überwiegend Kompetenzen erhalten. Überstunden, Resturlaub und Zeitkonten werden abgebaut. Kurzarbeit und Schichtmodelle können Kapazität reduzieren. In der Produktion lassen sich beispielsweise Maschinenlaufzeiten oder temporär Produktionslinien anpassen.

Ergänzend können bestimmte Vergütungsbestandteile überprüft werden.

Im Beispiel reduziert dieser erste Maßnahmenblock die Personalkosten um etwa 5 Prozent.

Der entscheidende Punkt: Die Kompetenzbasis bleibt weitgehend erhalten.


Phase 2: Kapazität aktiv transformieren

Zwischen sechs und 24 Monaten erweitert sich das Instrumentarium.

Teilzeit und Arbeitszeitreduzierung, Sabbaticals, natürliche Fluktuation oder Altersteilzeit reduzieren Kapazität.

Gleichzeitig beginnt aber der eigentlich strategische Teil: Mitarbeitende aus Bereichen mit Überhängen können über Reskilling, Upskilling, interne Mobilität oder Talent Marketplaces in Bereiche wechseln, in denen die strategische Personalplanung zukünftige Engpässe identifiziert hat.

In Produktionsbereichen können freie Kapazitäten beispielsweise für neue Produktionslinien, Instandhaltung, KVP-/Lean-Projekte oder Shopfloor-Digitalisierung eingesetzt werden.

Damit werden zwei Probleme gleichzeitig adressiert: Überhänge werden reduziert und zukünftige Kompetenzlücken geschlossen. Nach 24 Monaten liegt die beispielhafte kumulierte Personalkostenentlastung bei rund 15 Prozent.


Phase 3: Strukturen dauerhaft anpassen

Zeigt die Planung, dass Teile des Überhangs dauerhaft bestehen bleiben, folgen strukturelle Maßnahmen. Prozesse werden vereinfacht und standardisiert, Automatisierung und KI ausgebaut, Produktvarianten reduziert und Geschäftsmodelle angepasst. Make-or-Buy, Shared Services, Outsourcing sowie Near- und Offshoring verändern zusätzlich die Form der Leistungserbringung.

Erst für den verbleibenden strukturellen Überhang werden stärker eingreifende Personalmaßnahmen erforderlich. Im Beispiel steigt die kumulierte Kostenwirkung über einen längeren Zeitraum auf bis zu 25 Prozent.


Wichtig ist: Diese Werte sind keine allgemeingültigen Benchmarks, sondern bewusst illustrative Annahmen. Der tatsächliche Maßnahmenmix und seine Wirkung müssen unternehmensspezifisch simuliert werden.

Der eigentliche Hebel liegt im Maßnahmenmix


Das Beispiel macht einen wichtigen Punkt deutlich:

Es gibt nicht die eine Maßnahme gegen Personalüberhänge. Entscheidend ist vielmehr die Kombination von Maßnahmen mit unterschiedlichen W Wirkungshorizonten


Ein Unternehmen kann heute kurzfristige Maßnahmen starten, gleichzeitig mittelfristige Mobilität und Qualifizierung vorbereiten und parallel strukturelle Veränderungen für die kommenden Jahre planen. Aus einer Liste einzelner HR-Maßnahmen wird damit ein zeitlich abgestimmtes Workforce-Portfolio. Und genau das lässt sich mit Strategic Workforce Planning planen.


Jede Workforce-Lücke hat ein Preisschild


Damit wird auch deutlich, warum Strategic Workforce Planning aus meiner Sicht zwingend mit Finance verbunden werden muss.


Jede Workforce Gap besitzt ein finanzielles Preisschild.


Fehlen beispielsweise 100 Data-&-AI-Spezialisten, entstehen Kosten für Recruiting, Qualifizierung, externe Fachkräfte oder Partnerschaften. Besteht dagegen ein Überhang von 300 FTE, stellen sich andere Fragen:

  • Wie hoch sind die Personalkosten des Überhangs?
  • Wann müssen Einsparungen realisiert werden?
  • Wie schnell wirkt eine Maßnahme?
  • Welche Einmalkosten entstehen?
  • Wie lange hält ihre Wirkung an? Und welche Kompetenzen verlieren wir dadurch?


Eine Workforce Heatmap zeigt damit zunächst, wo ein Unternehmen handeln muss. Die Verbindung mit Budget, Forecast und Finanzplanung zeigt anschließend, wie dringend und mit welchem finanziellen Hebel.


Von der Maßnahmenmatrix zum Labor Agility Assessment


Der nächste logische Schritt besteht deshalb darin, die Maßnahmen nicht nur qualitativ einzuordnen, sondern quantitativ zu simulieren. Für jede Maßnahme lassen sich beispielsweise erfassen:

  • potenziell betroffene Mitarbeitende,
  • durchschnittliche Personalkosten,
  • geplanter Nutzungsgrad,
  • Einsparung je Mitarbeitendem,
  • Vorlaufzeit,
  • Wirkungsdauer,
  • Einmalkosten und
  • Auswirkungen auf die Kompetenzbasis.


Daraus lässt sich ein Maßnahmenportfolio über beispielsweise 36 Monate modellieren. Das Management sieht dann nicht nur: Wie entwickeln sich unsere Personalkosten? Sondern gleichzeitig: Wie entwickelt sich unsere Kompetenzbasis?


Genau diese beiden Kurven gehören zusammen. Denn eine hohe kurzfristige Kosteneinsparung ist keine gute strategische Entscheidung, wenn dafür genau die Kompetenzen verloren gehen, die zwei Jahre später für die Transformation benötigt werden.


SWP schafft Optionen, bevor sie gebraucht werden


Damit schließt sich für mich der Kreis. Strategic Workforce Planning soll die Zukunft nicht exakt vorhersagen. Sie soll früh sichtbar machen, welche Konsequenzen unterschiedliche Zukunftsentwicklungen für Kapazitäten, Kompetenzen und Kosten haben können.

  • Bei zukünftigen Engpässen schafft das Zeit für Recruiting, Qualifizierung und Kompetenzaufbau.
  • Bei zukünftigen Personalüberhängen schafft es Zeit für Arbeitszeitmaßnahmen, natürliche Fluktuation, interne Mobilität, Reskilling und Transformation – bevor nur noch harte strukturelle Maßnahmen verbleiben.


Und wenn Engpässe und Überhänge gleichzeitig auftreten, ermöglicht SWP sogar, beide Seiten miteinander zu verbinden.

Vielleicht ist deshalb der größte wirtschaftliche Nutzen von Strategic Workforce Planning gar nicht die vermeintlich präzisere Personalprognose. Es ist der zusätzliche Handlungsspielraum, den ein Unternehmen gewinnt, weil es früher weiß, was auf seine Workforce zukommt. Und genau deshalb gehören Strategic Workforce Planning, Unternehmensstrategie, Operations und Finanzplanung für mich an einen Tisch.