Die Zukunft von HR liegt möglicherweise nicht in neuen Rollenbeschreibungen, neuen Organigrammen oder der nächsten Generation des Business-Partner-Modells. Vielleicht liegt sie in einer deutlich grundsätzlicheren Frage: Brauchen wir die klassische HR-Abteilung überhaupt noch in ihrer heutigen Form?


Viele aktuelle Diskussionen drehen sich um die Weiterentwicklung bestehender HR Operating Models. Shared Services werden optimiert, Business-Partner-Rollen geschärft, Center of Expertise neu zugeschnitten und KI-Anwendungen integriert.


Doch möglicherweise denken wir dabei noch immer innerhalb eines Modells, das aus einer anderen Zeit stammt.


Denn die Herausforderungen moderner Organisationen verlaufen längst nicht mehr entlang von Funktionsgrenzen. Themen wie Fachkräftemangel, Produktivität, künstliche Intelligenz, Transformation oder Kompetenzentwicklung lassen sich nicht in einer einzelnen Abteilung lösen. Sie entstehen an den Schnittstellen zwischen HR, IT, Finance, Legal, Strategie, Prozessmanagement und den operativen Bereichen.


Vielleicht ist deshalb nicht die nächste Evolution von HR gefragt, sondern ein völlig neues Organisationsverständnis.

Das Problem mit Abteilungen


Schon der Begriff „Abteilung“ verrät seine Herkunft. Er beschreibt die Aufteilung von Verantwortung in organisatorische Einheiten. Für Stabilität und Effizienz war dieses Modell über Jahrzehnte erfolgreich. Die Herausforderungen der Zukunft verlangen jedoch zunehmend nach Zusammenarbeit über Funktionsgrenzen hinweg.


Wenn ein Unternehmen beispielsweise künstliche Intelligenz einführt, stellt sich nicht die Frage, wie HR KI nutzt. Die eigentliche Frage lautet:

  • Wie verändert KI die Arbeit?
  • Welche Aufgaben werden automatisiert?
  • Welche Kompetenzen werden benötigt?
  • Welche Prozesse verändern sich?
  • Wie entwickeln wir Führung weiter?
  • Wie messen wir Produktivität?


Die Antwort darauf kann weder HR noch IT noch Finance alleine liefern. Es handelt sich um eine Organisationsfrage.


Von Funktionen zu Capability Circles


Anstatt Arbeit in Funktionen zu organisieren, könnte ein zukünftiges Operating Model stärker entlang zentraler organisatorischer Fähigkeiten aufgebaut sein.


Nicht Abteilungen stehen im Mittelpunkt, sondern Aufgaben und Wertbeiträge. Ein möglicher Ansatz wären drei "Capability Circles", in denen HR funktionsübergreifend mit anderen Bereichen zusammenarbeitet.


1. Workforce Operations & Governance

Die Aufgabe dieses Circles besteht darin, einen verlässlichen, effizienten und regelkonformen Betrieb sicherzustellen. Dazu gehören beispielsweise:

  • Payroll und Compensation Administration
  • HR Operations und Employee Services
  • Arbeitsrecht
  • Compliance
  • Datenschutz
  • Mitbestimmung
  • HR-Systeme und Plattformen
  • Governance und Richtlinien


Anders als in klassischen Organisationsmodellen müssen die beteiligten Personen dabei nicht zwingend aus HR stammen. Vielmehr arbeiten hier unterschiedliche Rollen zusammen:

  • HR Operations
  • Finance
  • Accounting
  • Legal
  • Compliance
  • HR IT


Der Fokus liegt demnach nicht auf historisch gewachsenen Zuständigkeiten, sondern auf der gemeinsamen Verantwortung für einen reibungslosen Betrieb.


2. Talent Cycle & Leadership

Der zweite Circle beschäftigt sich mit der Entwicklung leistungsfähiger Menschen und Teams. Dazu gehören unter anderem:

  • Recruiting
  • Onboarding
  • Kompetenzmanagement
  • Learning
  • Leadership Development
  • Karriere- und Nachfolgeplanung
  • Performance Management
  • Employee Experience


Der entscheidende Unterschied zum heutigen Verständnis besteht darin, dass Führungskräfte nicht mehr als Kunden von HR betrachtet werden - sie werden stattdessen zu aktiven Mitgestaltern und Ownern der Leistungsfähigkeit.


Denn viele der Themen, die traditionell an HR delegiert wurden, sind in Wirklichkeit Führungsaufgaben:

  • Mitarbeiter entwickeln
  • Feedback geben
  • Leistung fördern
  • Talente identifizieren
  • Nachfolge sichern


HR wird dadurch weniger Prozessverantwortlicher und stärker Architekt, Coach und Sparringspartner.


3. Strategy & Organization

Der dritte Circle richtet den Blick auf die Zukunftsfähigkeit der Organisation. Hier stehen Fragen im Mittelpunkt wie:

  • Welche Fähigkeiten benötigen wir zukünftig?
  • Wie verändern sich Geschäftsmodelle?
  • Wie entwickeln wir unsere Organisation weiter?
  • Wie gestalten wir Arbeit im Zeitalter von KI?


Typische Themen wären:

  • HR- und Unternehmensstrategie
  • Strategic Workforce Planning
  • Workforce Transformation
  • Organisationsdesign
  • Organisationsentwicklung
  • Kulturentwicklung
  • Change Management
  • Prozessdesign
  • Workforce Analytics


Hier arbeiten unterschiedliche Perspektiven zusammen:

  • Unternehmensstrategie
  • HR
  • Business Development
  • Finance
  • IT
  • Prozessmanagement


Denn die Zukunftsfähigkeit einer Organisation ist keine HR-Aufgabe. Sie ist eine gemeinsame Managementaufgabe.


Die eigentliche Grundlage: Daten statt Silos


Damit ein solches Modell funktioniert, braucht es eine gemeinsame Datenbasis. Heute existieren häufig voneinander getrennte Datenwelten, z. B. in HR, Finance, Business Development, Sales, IT etc. - die Liste ließe sich endlos fortsetzen.


Die Zukunft könnte anders aussehen: Statt isolierter Datensilos entsteht ein gemeinsamer Data Lake, auf den alle Capability Circles mit für den jeweiligen Zweck zugeschnittenen, smarten Layers zugreifen. Dahinter liegen Analytics- und KI-Lösungen, die Erkenntnisse bereitstellen und Entscheidungen unterstützen.


Nicht Menschen verbringen ihre Zeit mit der Sammlung von Daten, sondern Menschen interpretieren Erkenntnisse und gestalten daraus Maßnahmen.


Was bleibt dann eigentlich noch exklusiv HR?


Diese Frage wirkt zunächst provokant - sie wird jedoch zunehmend relevant. Denn viele klassische HR-Aufgaben werden bereits heute automatisiert, standardisiert oder in die Linie verlagert:

  • Payroll wird Plattform oder outgesourced
  • Recruiting wird zunehmend KI-gestützt
  • Learning wird stärker in die tägliche Arbeit integriert
  • Analytics werden automatisiert


Die eigentliche Zukunftskompetenz von HR liegt deshalb möglicherweise nicht mehr in der Verwaltung von Personalprozessen, sondern in zwei Rollen, die die nächsten Evolutionsstufen der HR-Funktion beschreiben:


Workforce Architecture

Wie stellen wir sicher, dass die Organisation über die Fähigkeiten verfügt, die sie morgen benötigt?


Organization Architecture

Wie gestalten wir eine Organisation, die auch unter veränderten Marktbedingungen nachhaltig leistungsfähig, resilient und dauerhaft entwicklungsfähig bleibt?


Vielleicht diskutieren wir derzeit noch zu stark über die Zukunft von HR - und das auch noch zu stark aus der Innensicht heraus. Die spannendere Frage lautet möglicherweise: Wie organisieren wir zukünftig die Gestaltung von Arbeit, Organisation und Fähigkeiten?

In diesem Bild wird HR nicht abgeschafft. Aber HR wird Teil eines größeren Systems, die klassische Abteilung verliert an Bedeutung. An ihre Stelle treten interdisziplinäre Netzwerke, gemeinsame Datenplattformen und Capability Circles, die sich an den tatsächlichen Herausforderungen der Organisation orientieren. Und vielleicht ist genau das die eigentliche Zukunft von HR.