HR steht vor der größten Kompetenzverschiebung seiner Geschichte. Während viele Personalbereiche noch über den Einsatz von KI diskutieren, verändert sich im Hintergrund bereits ihr eigentlicher Auftrag. Die Zukunft von HR liegt nicht mehr primär im Management von Personalprozessen. Sie liegt im Design von Wertschöpfungssystemen aus Menschen, Fähigkeiten, Technologie und künstlicher Intelligenz. Dabei entwickelt sich die Strategische Personalplanung sich Integrationsdisziplin der gesamten HR-Funktion.
Wer derzeit die Debatten über die Zukunft von HR verfolgt, gewinnt schnell den Eindruck, dass sich alles um künstliche Intelligenz dreht: Prompting. Copiloten. Agenten. Automatisierung. Doch wer genauer hinsieht, erkennt ein anderes Bild.
Drei aktuelle Studien kommen aus unterschiedlichen Perspektiven zu einer bemerkenswert ähnlichen Schlussfolgerung:
- Der Future of Jobs Report des World Economic Forum beschreibt, welche Kompetenzen in Unternehmen insgesamt an Bedeutung gewinnen.
- Die aktuelle Creating People Advantage Studie "Four Power Moves for the CHRO" der Boston Consulting Group (BCG) analysiert die wichtigsten zukünftigen Aufgaben von HR.
- Die gemeinsame Studie "Trend-Barometer People Management 2030" von PwC, der Universität St. Gallen und der DGFP untersucht die Zukunft des Personalmanagements in Deutschland.
Die zentrale Erkenntnis:
Die Zukunft von HR liegt nicht primär in der Nutzung neuer Technologien. Sie liegt in der Gestaltung der zukünftigen Fähigkeiten, Ressourcen und Wertschöpfungssysteme einer Organisation.
Die Zukunft der Arbeit verändert die Anforderungen an HR
Der Future of Jobs Report des World Economic Forum zeigt deutlich, welche Kompetenzen in Unternehmen bis 2030 an Bedeutung gewinnen.
Zu den wichtigsten Zukunftskompetenzen gehören:
- Analytisches Denken
- Technologische Kompetenz
- KI- und Datenkompetenz
- Kreatives Denken
- Führungskompetenz
- Resilienz
- Lernfähigkeit
- Systemisches Denken
Die Botschaft dahinter ist eindeutig: Die Arbeitswelt wird komplexer, technologieintensiver und dynamischer. Unternehmen müssen daher schneller lernen, sich anpassen und neue Fähigkeiten aufbauen als jemals zuvor.
Damit entsteht eine zentrale Herausforderung:
Wie stellen Unternehmen sicher, dass sie auch in Zukunft über die richtigen Fähigkeiten verfügen?
Genau an dieser Stelle beginnt die eigentliche Rolle von HR.
strategische Personalplanung als zentrales Zukunftsthema
Die aktuelle Creating People Advantage Studie von BCG identifiziert die wichtigsten zukünftigen Handlungsfelder von HR. Zu den Top-Themen gehören:
- People & HR Strategy
- Strategic Workforce Planning
- Leadership Development
- Upskilling & Reskilling
- Talent Management
- Digitale und KI-Transformation
Bemerkenswert ist insbesondere die prominente Platzierung von Strategic Workforce Planning. Denn noch vor wenigen Jahren wurde strategische Personalplanung häufig als Spezialthema betrachtet. Heute rückt sie in das Zentrum der HR-Arbeit.
Das überrascht nicht, denn nahezu alle Zukunftsfragen von Unternehmen laufen letztlich auf dieselbe Herausforderung hinaus:
- Welche Fähigkeiten benötigen wir künftig?
- Welche Kompetenzen werden durch KI ergänzt oder ersetzt?
- Welche Fähigkeiten müssen wir neu aufbauen?
- Welche Kompetenzen können wir entwickeln?
- Welche müssen wir einkaufen?
- Welche Tätigkeiten automatisieren wir?
Strategische Personalplanung wird damit zur Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Personalstrategie.
Auch die St. Gallen-Studie bestätigt diesen Trend
Zu einem sehr ähnlichen Ergebnis kommt die gemeinsame Studie von PwC, der Universität St. Gallen und der DGFP: Für das Jahr 2030 zählen folgende Bereiche zu den wichtigsten Aufgaben des Personalmanagements:
- Recruiting und Personalauswahl
- Mitarbeitendenqualifizierung und Kompetenzmanagement
- Transformations- und Change Management
- Leadership Development
- Daten- und Technologiemanagement
- Talentmanagement
- Personalplanung
Besonders interessant ist dabei, dass Personalplanung weiterhin zu den wichtigsten HR-Funktionen zählt. Gleichzeitig gewinnen Themen wie Kompetenzmanagement, Transformation, Technologie und Datenmanagement massiv an Bedeutung.
Genau hier liegt die eigentliche Erkenntnis:
Personalplanung steht künftig nicht mehr neben diesen Themen. Personalplanung verbindet diese Themen.
Die Renaissance der strategischen Personalplanung
Über viele Jahre wurde Personalplanung vor allem quantitativ verstanden. Die typischen Fragen lauteten:
- Wie viele Mitarbeitende benötigen wir?
- Wo entstehen Überkapazitäten?
- Wo drohen Engpässe?
- Wie entwickelt sich die Altersstruktur?
Diese Fragen bleiben wichtig. Für die Zukunft reichen sie jedoch nicht mehr aus. Strategische Personalplanung wird zunehmend zu einer qualitativen Disziplin. Die entscheidenden Fragen lauten künftig:
- Welche Fähigkeiten benötigen wir zur Umsetzung unserer Strategie?
- Welche Fähigkeiten schaffen Wettbewerbsvorteile?
- Welche Kompetenzen müssen wir aufbauen?
- Welche Kompetenzen verlieren an Bedeutung?
- Welche Aufgaben übernehmen Menschen?
- Welche übernehmen KI-Systeme?
- Welche werden automatisiert?
- Welche werden von externen Partnern erbracht?
Die Diskussion verschiebt sich damit von Headcount zu Capabilities.
PraxisBeispiel:
Strategische Personalplanung bei Continental
Ab 2017 war ich bei der Continental AG für einige Jahre für die konzernweite Strategische Personalplanung verantwortlich - erst als Projektmanager, dann als verantwortliche Führungskraft. In einem Artikel für die Zeitschrift "Personalwirtschaft" habe ich 2019 Erfahrungen zu unserem Prozess und daraus resultierenden Maßnahmen geschildert - hier könnt ihr den Beitrag lesen.
VON DER PERSONALPLANUNG ZUM WORKFORCE DESIGN
Genau hier verändert sich auch die Rolle von HR.
GESTERN: PERSONALMANAGEMENT
Die zentrale Frage lautete: Wie viele Mitarbeitende benötigen wir?
Der Fokus lag auf Administration, Prozessen und Personalbeständen.
HEUTE: STRATEGIC WORKFORCE PLANNING
Die zentrale Frage lautet: Welche Fähigkeiten benötigen wir?
Der Fokus verschiebt sich auf Kompetenzen, Talentpools und zukünftige Bedarfe.
MORGEN: WORKFORCE DESIGN
Die zentrale Frage wird lauten: Wie organisieren wir Wertschöpfung optimal?
Dann geht es nicht mehr ausschließlich um Mitarbeitende, sondern um die optimale Kombination aus:
- Menschen
- Fähigkeiten
- KI-Agenten
- Automatisierung
- Technologie
- externen Partnern
- Organisationsstrukturen
HR entwickelt sich dadurch vom Verwalter von Personalprozessen zum Gestalter von Wertschöpfungssystemen.
HR als Gestalter zukünftiger Leistungsfähigkeit
Wenn strategische Personalplanung zur zentralen Integrationsdisziplin wird, ergeben sich daraus neue Kompetenzanforderungen für HR. Besonders wichtig werden:
- Business Acumen/Geschäftsverständnis
- Strategisches Denken
- Workforce Analytics
- Daten- und Evidenzkompetenz
- Technologie- und KI-Kompetenz
- Organisationsdesign
- Change- und Transformationskompetenz
- Kompetenzmanagement und Skill-Architekturen
Strategic Workforce Planning als Quelle von Business Acumen
Viele HR-Verantwortliche fragen sich dabei, wie sie mehr Business-Verständnis entwickeln können. Die Antwort liegt möglicherweise nicht in zusätzlichen Finanzseminaren oder Strategieworkshops, sondern in der Strategischen Personalplanung. Denn wer zukünftige Kompetenzbedarfe aus der Unternehmensstrategie ableiten will, muss verstehen:
- Wie das Unternehmen Wert schafft
- Welche Treiber Wachstum beeinflussen
- Welche Technologien relevant werden
- Welche Geschäftsbereiche wachsen oder schrumpfen
- Welche Fähigkeiten künftig Wettbewerbsvorteile erzeugen
Strategische Personalplanung macht ein fundiertes Verständnis des Geschäfts damit nicht nur erforderlich, sondern fördert dessen Aufbau ganz praktisch. Genau deshalb erlebt die strategische Personalplanung derzeit eine Renaissance. Allerdings nicht mehr als Instrument zur Planung von Mitarbeiterzahlen, sondern als Disziplin zur Gestaltung zukünftiger Fähigkeiten, Kompetenzen und Wertschöpfungssysteme.
Die Zukunft gehört nicht dem HR-Bereich, der Personalprozesse am effizientesten verwaltet. Die Zukunft gehört dem HR-Bereich, der Menschen, Fähigkeiten, Technologie und KI so zusammenführt, dass daraus ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil entsteht. Oder anders formuliert: HR entwickelt sich vom Personalmanagement zum Workforce Design.