Viele Diskussionen über die Zukunft von HR drehen sich um neue Operating Models, Rollenarchitekturen oder die Frage, wie die HR-Funktion organisatorisch aufgestellt werden sollte. Die eigentliche Frage könnte jedoch eine andere sein: Wie bringen wir People-Kompetenz dorthin, wo Wertschöpfung entsteht?
KI, Fachkräftemangel, Transformation und steigender Produktivitätsdruck verändern Unternehmen in einer Geschwindigkeit, die klassische Organisationsmodelle zunehmend herausfordert. Gerade deshalb lohnt sich ein Blick auf eine provokante These:
Vielleicht besteht die Zukunft von HR nicht darin, die Funktion selbst weiterzuentwickeln. Vielleicht besteht sie darin, People-Kompetenz stärker im Business zu verankern und HR neu zu definieren.
Die Ausgangssituation: HR wird gebraucht – aber anders
Das klassische HR-Operating-Model vieler Unternehmen folgt seit Jahren einer ähnlichen Logik:
- Shared Services übernehmen administrative Prozesse.
- Centers of Expertise entwickeln Instrumente und Konzepte.
- HR Business Partner beraten Führungskräfte und Geschäftsbereiche.
Dieses Modell hat viel zur Professionalisierung von HR beigetragen. Gleichzeitig stößt es zunehmend an Grenzen. Die Herausforderungen, mit denen Unternehmen heute konfrontiert sind, entstehen nicht in der HR-Abteilung. Sie entstehen in Vertrieb, Produktion, IT, Entwicklung oder Service.
Dort verändern sich Aufgabenprofile durch KI. Dort entstehen neue Kompetenzanforderungen. Dort müssen Teams transformiert, Produktivität gesteigert und neue Arbeitsweisen etabliert werden. Die entscheidende Frage lautet deshalb:
Wie kann People-Kompetenz näher an die Wertschöpfung rücken?
Szenario 1: Pop-up HR statt dauerhafter Betreuung
Eine mögliche Antwort könnte ein Modell sein, das man als „Pop-up HR“ bezeichnen könnte. Die Grundidee ist einfach: HR wird nicht dauerhaft einzelnen Bereichen zugeordnet, sondern temporär dort integriert, wo gerade relevante Veränderungen stattfinden.
Ähnlich einem Pop-up-Store.
Wenn beispielsweise ein Produktionsbereich KI-gestützte Schichtplanung einführt, arbeitet ein HR-Team für einen begrenzten Zeitraum direkt vor Ort an Themen wie:
- Kompetenzanalyse
- Qualifizierung
- Rollenklärung
- Führungskräfteentwicklung
- Change Management
Nach erfolgreicher Umsetzung zieht das Team weiter.
Dasselbe Prinzip könnte bei der Einführung neuer Vertriebsmodelle, dem Aufbau von KI-Einheiten oder umfassenden Transformationsprojekten angewendet werden. HR würde damit weniger zu einer dauerhaft beratenden Funktion und stärker zu einer mobilen Spezialeinheit für Veränderung.
Der Vorteil liegt auf der Hand: People-Kompetenz wird genau dort eingesetzt, wo sie aktuell den größten Beitrag zur Wertschöpfung leisten kann.
Szenario 2: People-Kompetenz wird Teil des Business
Noch weiter gedacht könnte die Zukunft jedoch in einem zweiten Modell liegen.
Was wäre, wenn People-Kompetenz nicht mehr ausschließlich bei HR verortet wäre?
In vielen Unternehmen ist digitale Kompetenz längst kein exklusives Thema der IT mehr. Führungskräfte, Projektleiter und Fachspezialisten nutzen heute selbstverständlich digitale Werkzeuge.
Vielleicht entwickelt sich People-Kompetenz ähnlich.
Statt ausschließlich auf HR zu vertrauen, könnten Unternehmen gezielt Mitarbeiter und Führungskräfte in den Fachbereichen qualifizieren, die neben ihrer eigentlichen Rolle zusätzliche People-Kompetenzen aufbauen. Man könnte sie als „People Champions“ bezeichnen.
- Ein Vertriebsleiter beherrscht dann nicht nur Vertrieb, sondern auch Talententwicklung.
- Ein Produktionsleiter versteht nicht nur Prozesse, sondern auch Workforce Planning.
- Ein Projektleiter verfügt zusätzlich über Kompetenzen im Change Management und in der Teamentwicklung.
People-Kompetenz würde damit Teil der operativen Wertschöpfung werden und nicht ausschließlich Aufgabe einer zentralen Funktion bleiben.
Welche HR-Aufgaben könnten näher ans Business rücken?
Nicht jede Aufgabe eignet sich gleichermaßen für eine Dezentralisierung. Viele klassische HR-Themen könnten jedoch deutlich stärker in die Verantwortung der Fachbereiche übergehen:
Workforce Planning
Die Planung zukünftiger Personal- und Kompetenzbedarfe erfolgt dort, wo die Geschäftsstrategie umgesetzt wird. HR liefert Methoden, Daten und Transparenz.
Talententwicklung
Die Entwicklung von Talenten wird stärker durch Fachbereiche verantwortet. HR stellt Entwicklungsframeworks, Programme und Instrumente bereit.
Performance Management
Führungskräfte übernehmen die Verantwortung für Performance und Feedback. HR definiert Standards und unterstützt bei der Befähigung.
Skill Management
Teams und Bereiche steuern aktiv ihre Kompetenzentwicklung. HR stellt Plattformen und Governance bereit.
Change Management
Transformation wird Teil jeder Führungsrolle. HR unterstützt dort, wo besondere Expertise benötigt wird.
Was bleibt dann noch als originäre HR-Aufgabe?
Die Antwort lautet: sehr viel. Aber möglicherweise andere Aufgaben als heute. Je stärker operative People-Arbeit ins Business wandert, desto wichtiger werden zentrale Aufgaben, die nur HR unternehmensweit wahrnehmen kann.
People Strategy
HR übersetzt die Unternehmensstrategie in Workforce-, Kompetenz- und Organisationsstrategien.
Governance & Compliance
Arbeitsrecht, Mitbestimmung, Compliance und einheitliche Standards bleiben zentrale Aufgaben.
Technologie und Plattformen
HR verantwortet die People-Technologie-Landschaft und die Integration von KI-Lösungen.
Data & Analytics
HR schafft Transparenz über Kompetenzen, Produktivität, Fluktuation und zukünftige Personalbedarfe. Es ist in der Lage, Kosten präzise zu benennen und auch den ROI der Maßnahmen sowie den Einfluss auf den EBIT zu bestimmen.
Organisationsentwicklung
HR gestaltet Organisationsstrukturen, Operating Models und Transformationsprozesse.
Operative HR Services
Neben den strategischen Kernaufgaben bleiben auch zukünftig zentrale operative Leistungen unverzichtbarer Bestandteil der HR-Funktion:
- Payroll und Entgeltabrechnung
- Personaladministration
- HR Operations
- Arbeitsrechtliche Beratung
- Zeitwirtschaft
- Stammdatenmanagement
- Employee Services
Diese Leistungen schaffen Vertrauen, Stabilität und Effizienz. Sie bilden die notwendige Grundlage für alle weiterführenden People-Themen.
Der Anspruch wird dabei jedoch zunehmend sein, diese Prozesse hochgradig standardisiert, digitalisiert und serviceorientiert bereitzustellen.
Die eigentliche Zukunftsfrage
Vielleicht diskutieren wir aktuell über die falsche Fragestellung. Statt zu fragen, wie HR organisiert werden sollte, müssten wir möglicherweise fragen:
Wie verteilen wir People-Kompetenz möglichst nah an die Wertschöpfung, während HR zum Architekten des Gesamtsystems wird?
In diesem Szenario verschwindet HR nicht. Aber die Funktion verändert ihren Schwerpunkt.
- Weniger Administration.
- Weniger Prozessverantwortung.
- Weniger interne Beratung.
- Dafür mehr Strategie.
- Mehr Technologie.
- Mehr Organisationsentwicklung.
- Mehr Business Impact.
Die Zukunft von HR besteht vermutlich nicht darin, klassische HR-Aufgaben abzuschaffen. Payroll wird weiterhin benötigt. Arbeitsrecht wird weiterhin benötigt. Personaladministration wird weiterhin benötigt.
Diese Leistungen bleiben wichtige Bestandteile einer professionellen HR-Funktion und schaffen täglich einen hohen Wert für die Organisation.
Gleichzeitig entsteht hier eine Herausforderung: Wenn das Business HR überwiegend über diese Prozesse wahrnimmt, wird HR häufig primär als Servicefunktion gesehen. Die eigentliche Chance der Zukunft liegt deshalb möglicherweise nicht in besseren Organisationsstrukturen, sondern in größerer Businessnähe.
Modelle wie Pop-up HR oder People Champions könnten dazu beitragen, dass HR dort sichtbar wird, wo Unternehmen ihre größten Herausforderungen lösen:
- Transformation
- Produktivität
- Kompetenzaufbau
- Organisationsentwicklung
- KI-Integration
Dadurch entsteht eine neue Form von Wertschöpfung, die für das Business unmittelbar erlebbar wird.
Vielleicht geht es also gar nicht darum, ob HR Business Partner, Shared Service oder Center of Expertise ist. Vielleicht geht es darum, ob HR dort präsent ist, wo über den zukünftigen Erfolg des Unternehmens entschieden wird. Und genau dort könnte die nächste Entwicklungsstufe von HR beginnen.
Dann wird HR nicht nur Business Partner. Dann wird HR zum Business Enabler und Driver.