1914 suchte Ernest Shackleton Teilnehmer für eine Expedition in die Antarktis. Die berühmte Stellenanzeige ist bis heute legendär: "Men wanted for hazardous journey. Small wages, bitter cold, long months of complete darkness, constant danger..." Ob sie genau so erschienen ist, ist historisch umstritten. Die dahinterliegende Idee passt jedoch erstaunlich gut zur Strategischen Personalplanung.


Shackleton wusste nicht, was ihn unterwegs erwarten würde. Er kannte weder den genauen Verlauf der Expedition noch alle Herausforderungen, die seine Mannschaft meistern musste.


Trotzdem konnte er sich vorbereiten. Nicht indem er die Zukunft exakt vorhersagte. Sondern indem er überlegte, welche Fähigkeiten seine Mannschaft benötigen würde, um unter unterschiedlichen Bedingungen erfolgreich zu sein.


Genau das ist der Kern von Strategic Workforce Planning.


Von der Business-Strategie zum zukünftigen Kompetenzbedarf


Im zweiten Teil dieser Reihe haben wir analysiert, wer heute an Bord ist.

Jetzt geht es um die entscheidende Frage:


Welche Mannschaft brauchen wir morgen - für eine Zukunft, die wir noch nicht kennen?


Der größte Fehler besteht darin, den zukünftigen Personalbedarf einfach aus der Vergangenheit fortzuschreiben. Strategic Workforce Planning geht deshalb einen anderen Weg: Es startet nicht mit Stellen. Es startet mit der Unternehmensstrategie.

Schritt 1: Die Route der Expedition verstehen

Bevor Shackleton seine Mannschaft zusammenstellen konnte, musste er zunächst wissen:

  • Wohin soll die Expedition führen?
  • Welche Strecke wollen wir zurücklegen?
  • Welche Risiken erwarten uns?
  • Welche Ausrüstung wird benötigt?


Unternehmen stellen sich dieselben Fragen:

  • Welche Märkte wollen wir erschließen?
  • Welche Produkte entwickeln wir?
  • Welche Technologien verändern unsere Wertschöpfung?
  • Welche Geschäftsbereiche wachsen?
  • Welche verlieren an Bedeutung?


Aus dieser Strategie entstehen die Treiber des zukünftigen Personalbedarfs. Zum Beispiel:

  • Umsatzentwicklung
  • Produktionsvolumen
  • Automatisierungsgrad
  • Einführung von KI
  • Projektportfolio
  • Internationalisierung


Diese Treiber bilden die Grundlage jeder fundierten Personalbedarfsplanung.


Schritt 2: Produktivität statt Bauchgefühl

Die Treiber allein beantworten allerdings noch keine Personalfrage. Entscheidend ist die Verbindung mit der zukünftigen Produktivität. Beispielsweise:

  • Wie viele Kunden kann ein Vertriebsmitarbeiter künftig mit Unterstützung von KI betreuen?
  • Wie verändert Automatisierung den Personalbedarf in der Produktion?
  • Wie viele Softwareentwickler werden künftig durch AI-Copiloten unterstützt?
  • Welche Tätigkeiten entfallen vollständig?


Strategic Workforce Planning fragt deshalb nicht nur:

Wie viel Arbeit entsteht?

Sondern ebenso:

Wie verändert Technologie die Art, wie diese Arbeit erbracht wird?


Erst aus Arbeitsvolumen und Produktivität ergibt sich der zukünftige Personalbedarf.


Schritt 3: Szenarien statt Prognosen

Natürlich kennt niemand die Zukunft. Deshalb arbeitet Strategic Workforce Planning nicht mit einer einzigen Annahme, sondern mit mehreren möglichen Entwicklungen. Zum Beispiel:

  • Szenario A: KI wird schneller eingeführt als erwartet.
  • Szenario B: Das Marktwachstum bleibt hinter den Erwartungen zurück.
  • Szenario C: Neue regulatorische Anforderungen erhöhen den Personalbedarf.


Für jedes Szenario verändern sich Arbeitsvolumen, Produktivität und Kompetenzanforderungen.


Genau deshalb sind Szenarien einer der wichtigsten Bestandteile moderner Strategic Workforce Planning.


Schritt 4: Vom Personalbedarf zum Kompetenzbedarf

Und hier schließt sich der Kreis zur Shackleton-Analogie: Shackleton suchte keine "100 Polarforscher". Er benötigte Navigatoren, Mechaniker, Ärzte, Wissenschaftler, Hundeschlittenführer und Menschen, die unter extremen Bedingungen zusammenarbeiten konnten.


Auch Unternehmen planen deshalb immer seltener ausschließlich in Stellen.

Sie planen in Kompetenzfeldern. Zum Beispiel:

  • KI & Data
  • Engineering
  • Vertrieb
  • Produktion
  • Leadership
  • Projektmanagement


Die folgende Abbildung zeigt exemplarisch die Entwicklung des Kompetenzbedarfs für die Belegschaft, deren Bestandsentwicklung wir uns schon im letzten Teil der SWP-Serie angesehen haben. Vereinfacht habe ich die Kompetenzfelder in 4 Cluster aufgeteilt: Produktion, Zentralfunktionen, Data & AI und F&E. Die Grafik zeigt auf, dass der Bedarf in einzelnen Bereichen steigen, in anderen jedoch rückläufig sein kann. All dies ergibt sich aus der Prognose der möglichen Zukunftsszenarien in Kombination mit den individuellen Treibern pro Funktionsbereich und der Prognose der jeweiligen Entwicklung. Diese Entwicklung ist weder gut noch schlecht - erst die Zusammenführung von Bestands- und Bedarfsentwicklung und der Abgleich mit der Marktsituation lässt uns eine Einschätzung vornehmen, was dies für die Organisation bedeutet - und welche Maßnahmen zu treffen sind.


All dies wird im nächsten Teil der SWP-Serie behandelt.

Um den genauen zukünftigen quantitativen und qualitativen Bedarf besser zu verstehen, wird daher für jedes dieser Kompetenzfelder anschließend ermittelt:

  • Wie entwickelt sich der Bedarf?
  • Welche Skills gewinnen an Bedeutung?
  • Welche verlieren an Bedeutung?
  • Wo entstehen Engpässe?
  • Wo entstehen möglicherweise Überkapazitäten?


Erst dadurch entsteht ein belastbares Zukunftsbild der Workforce. Strategic Workforce Planning beantwortet damit vier Fragen. Nicht: Wie viele Mitarbeitende brauchen wir? Sondern:

  1. Welche Geschäftstreiber verändern unseren Personalbedarf?
  2. Wie entwickelt sich unsere Produktivität?
  3. Welche Szenarien müssen wir berücksichtigen?
  4. Welche Kompetenzen benötigen wir künftig in welchem Umfang?


Genau daraus entsteht ein schlüssiges Gesamtbild der zukünftigen Workforce.



Die eigentliche Leistung von Strategic Workforce Planning besteht somit nicht darin, die Zukunft vorherzusagen. Sie besteht darin, aus Unternehmensstrategie, Bedarfstreibern, Produktivitätsannahmen und verschiedenen Zukunftsszenarien systematisch abzuleiten, welche Kompetenzen das Unternehmen in Zukunft benötigen wird.

Genau das machte auch Shackleton: Er wusste nicht, welche Herausforderungen seine Expedition erwarten würden. Aber er wusste sehr genau, welche Fähigkeiten seine Mannschaft mitbringen musste, um auch in unbekanntem Terrain erfolgreich zu sein.


Der nächste Teil der Reihe beschäftigt sich damit, Bestands- und Bedarfsentwicklung zusammenzuführen. Erst durch die Kombination beider Perspektiven wird eine Lücke oder auch ein Personalüberhang deutlich, sodass gezielte Maßnahmen abgeleitet werden können.