Wer die zukünftige Workforce planen will, muss zuerst die heutige verstehen. Strategic Workforce Planning beginnt nicht mit Szenarien oder KI-Prognosen, sondern mit einer einfachen Frage: Welche Menschen, Kompetenzen und Risiken haben wir eigentlich bereits in der Organisation?
Viele Unternehmen investieren derzeit viel Zeit in Zukunftsthemen. Künstliche Intelligenz verändert Tätigkeiten und Rollenprofile. Der Fachkräftemangel verschärft sich. Neue Geschäftsmodelle entstehen. Gleichzeitig wird immer deutlicher, dass die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit wesentlich von den vorhandenen Fähigkeiten der Belegschaft abhängt.
Trotzdem startet Strategic Workforce Planning häufig direkt mit der Diskussion zukünftiger Bedarfe. Dabei wird ein entscheidender Schritt übersprungen: die Analyse der heutigen Workforce.
Warum die analyse Des derzeitigen Bestands so wichtig ist
Wer den zukünftigen Personalbedarf ermitteln möchte, benötigt zwei Größen:
- den zukünftigen Bedarf
- das zukünftige Angebot
Während sich viele Unternehmen intensiv mit der Frage beschäftigen, wie viele Mitarbeitende oder Kompetenzen künftig benötigt werden, bleibt die Entwicklung des internen Personalangebots oft eine Blackbox.
Dabei verändert sich die Workforce permanent:
- Mitarbeitende verlassen das Unternehmen
- Beschäftigte gehen in Rente
- neue Mitarbeitende werden eingestellt
- Kompetenzen werden aufgebaut oder verlieren an Bedeutung
- Rollen verändern sich
Und - am entschEIdensten - es entsteht gerade die zukünftige hybride Workforce aus menschlicher und künstlicher Intelligenz.
Die entscheidende Frage lautet daher:
Wie wird sich unsere heutige Workforce entwickeln, wenn wir nichts tun?
Genau diese Transparenz schafft die Bestandsanalyse.
Drei Fragen, die jede Organisation beantworten sollte
1. Wie sieht unsere Workforce heute aus?
Der erste Schritt besteht darin, die aktuelle Belegschaft systematisch zu beschreiben. Typische Fragestellungen sind:
- Wie viele Mitarbeitende beschäftigen wir?
- In welchen Funktionen und Rollen arbeiten sie?
- Welche Kompetenzen sind vorhanden?
- Wo befinden sich kritische Experten?
- Welche Kompetenzen sind besonders knapp?
Je stärker Unternehmen dabei bereits mit Jobarchitekturen und Kompetenzmodellen arbeiten, desto präziser wird diese Analyse. Genau deshalb sind beide Elemente wichtige Voraussetzungen für ein wirksames Strategic Workforce Planning.
2. Welche Veränderungen entstehen durch Demografie?
Demografische Entwicklungen gehören zu den am besten prognostizierbaren Einflussgrößen überhaupt: Das Alter der Mitarbeitenden ist bekannt. Geplante Renteneintritte lassen sich häufig Jahre im Voraus abschätzen.
Trotzdem erleben viele Unternehmen regelmäßig Überraschungen, wenn plötzlich kritische Experten oder ganze Erfahrungscluster verloren gehen. Interessant ist dabei nicht nur die Anzahl der bevorstehenden Austritte. Viel wichtiger sind die Fragen:
- Welche Kompetenzen verlassen das Unternehmen?
- Welche Schlüsselrollen sind betroffen?
- Wo entstehen Wissensverluste?
- Welche Bereiche sind besonders gefährdet?
Gerade in technologieintensiven Unternehmen können einzelne Pensionierungswellen erhebliche Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit haben.
3. Welche Auswirkungen hat Fluktuation?
Neben der Demografie wirkt die Fluktuation oft deutlich kurzfristiger. Doch nicht jede Fluktuation ist problematisch. Ein gewisser Austausch einzelner Mitarbeitender gehört zu einer gesunden Organisation. Und es gilt die ehrlich Beobachtung: Gerade bei zu erwartenden Personalüberhängen kann Fluktuation auch ein gezieltes Mittel zum Personalabbau in einzelnen Bereichen sein.
Kritisch wird es jedoch dort, wo hohe Fluktuation auf besonders relevante Funktionen, Kompetenzen oder Leistungsträger trifft. Deshalb sollte die Analyse deutlich tiefer gehen als die klassische Unternehmenskennzahl. Entscheidend sind beispielsweise:
- Fluktuation nach Funktionen
- Fluktuation nach Altersgruppen
- Fluktuation nach Kompetenzfeldern
- Fluktuation von Leistungsträgern
- Fluktuation in Engpassrollen
Erst dadurch wird sichtbar, wo tatsächlich Handlungsbedarf besteht - und an welchen Stellen Fluktuation im späteren SWP-Prozess vielleicht sogar hilfreich sein kann, um mit prognostizierten Überhängen umzugehen.
Die eigentliche Erkenntnis: Das zukünftige Angebot entsteht schon heute
Viele Unternehmen betrachten Workforce Planning als Prognose des zukünftigen Personalbedarfs. Mindestens genauso wichtig ist jedoch die Prognose des zukünftigen Personalangebots. Denn bereits ohne jede zusätzliche Maßnahme verändert sich die Workforce kontinuierlich durch Demografie, Fluktuation und interne Mobilität.
Die folgende Grafik zeigt exemplarisch eine mögliche Visualisierung der Entwicklung de heutigen Personalbestands über 10 Jahre mit den Effekten durch Demografie und Fluktuation. Die einzelnen Jahresscheiben lassen sich dann in einer Software auch nach allen Kriterien herunterbrechen, die in den Stammdaten angelegt sind, z. B. nach einzelnen Jobgruppen oder auch Altersgruppen.
Wer diese Entwicklung transparent macht, erkennt oft bereits die ersten zukünftigen Skill-Gaps und Personalengpässe.
GENAU DESHALB BILDET DIE BESTANDSANALYSE DAS FUNDAMENT JEDES STRATEGIC WORKFORCE PLANNING.
Strategic Workforce Planning beginnt also nicht mit der Zukunft, sondern mit einem tiefen Verständnis der Gegenwart. Erst wer seine heutige Workforce, die demografischen Risiken und die Auswirkungen von Fluktuation kennt, kann belastbare Aussagen über zukünftige Personal- und Skillbedarfe treffen.
Im nächsten Teil der Reihe geht es deshalb um die zweite Seite der Gleichung: Wie Unternehmen ihren zukünftigen Personal- und Kompetenzbedarf aus Geschäftsstrategie, Szenarien und Werttreibern ableiten können.