In den bisherigen Beiträgen dieser Reihe haben wir den Kurs bestimmt, den heutigen Personalbestand analysiert, den zukünftigen Bedarf an Kapazitäten und Kompetenzen abgeleitet und schließlich mithilfe einer Workforce-Heatmap sichtbar gemacht, wo die größten Handlungsbedarfe entstehen.
Doch genau an diesem Punkt beginnt die eigentliche Arbeit. Eine identifizierte Kompetenzlücke schafft noch keinen Mehrwert. Erst wenn Unternehmen daraus konkrete Maßnahmen ableiten, wird aus Strategic Workforce Planning ein Instrument zur Umsetzung der Unternehmensstrategie.
Von der Gap zur Maßnahme
Die zentrale Frage lautet deshalb nicht mehr: "Welche Kompetenzen werden wir künftig benötigen?", sondern:
Wie schließen wir die Lücken zwischen dem heutigen und dem zukünftigen Kompetenzbedarf?
In der Strategischen Personalplanung haben sich dafür vier grundlegende Handlungsoptionen etabliert:
- Build – vorhandene Mitarbeitende entwickeln
- Buy – neue Talente gewinnen
- Borrow – externe Kompetenzen temporär nutzen
- Bot – Arbeit durch Technologie, Automatisierung und KI neu gestalten
Diese vier Optionen stehen nicht in Konkurrenz zueinander. Vielmehr entsteht ihre Stärke durch die richtige Kombination – abhängig von der jeweiligen strategischen Herausforderung.
Ein Blick auf unser Praxisbeispiel
Im bisherigen Beispiel haben wir vier Funktionsbereiche betrachtet und deren zukünftigen Personal- und Kompetenzbedarf bis 2035 analysiert.
Die daraus entstandene Workforce-Heatmap zeigt, dass jede Funktion einen anderen Maßnahmenmix benötigt.
Produktion
Auf den ersten Blick sinkt der Personalbedarf um rund 20 Prozent.
Der eigentliche Veränderungsbedarf liegt jedoch nicht in der Anzahl der Mitarbeitenden, sondern in den Kompetenzen.
Automatisierung, digitalisierte Produktionssysteme und intelligente Anlagen verändern die Anforderungen an die Beschäftigten grundlegend.
Ein sinnvoller Maßnahmenmix wäre deshalb:
- Build: Qualifizierung für automatisierte Anlagen, digitale Produktionskompetenzen und Instandhaltung
- Bot: Automatisierung standardisierter Tätigkeiten
- Borrow: Spezialisten für die Einführung neuer Technologien
- Buy: punktuell für hochspezialisierte Rollen
Hier zeigt sich bereits ein wichtiger Unterschied: Nicht weniger Mitarbeitende sind die Antwort – sondern andere Kompetenzen.
Zentralfunktionen
In HR, Finance, Marketing oder IT bleibt der Personalbedarf in unserem Beispiel nahezu konstant. Dennoch verändern sich die Aufgaben erheblich.
KI, Data Literacy, Automatisierung und Business Partnering führen dazu, dass sich viele Kompetenzprofile grundlegend weiterentwickeln müssen.
Deshalb liegt der Schwerpunkt eindeutig auf Build:
- Qualifizierung in KI und Data Literacy
- Entwicklung von Beratungs- und Business-Kompetenzen
- Leadership Development
- neue Karriere- und Kompetenzpfade
Recruiting spielt hier lediglich eine ergänzende Rolle.
Data & AI
Ganz anders stellt sich die Situation im Bereich Data & AI dar: Hier verdreifacht sich der zukünftige Kompetenzbedarf. Kein Unternehmen wird einen solchen Bedarf ausschließlich über den Arbeitsmarkt decken können.
Deshalb ist eine Kombination notwendig:
- Build: Upskilling von Mitarbeitenden aus IT, Engineering und Fachbereichen
- Buy: gezielte Rekrutierung von Data Scientists und AI Engineers
- Borrow: externe Experten für den initialen Kompetenzaufbau
- Bot: KI unterstützt wiederum den Kompetenzaufbau selbst, beispielsweise durch intelligente Lernsysteme oder KI-Assistenten
Forschung & Entwicklung
Auch Forschung und Entwicklung wachsen deutlich. Hier gilt es, vorhandene Expertinnen und Experten gezielt weiterzuentwickeln und gleichzeitig punktuell neue Spezialkompetenzen zu gewinnen.
Kooperationen mit Hochschulen, Forschungseinrichtungen und Start-ups ergänzen den Maßnahmenmix sinnvoll.
Was fällt auf?
Betrachtet man in unserem Praxisbeispiel alle vier Funktionsbereiche gemeinsam, ergibt sich ein klares Bild.
Build spielt in nahezu jedem Bereich die zentrale Rolle.
Das überrascht zunächst. Schließlich sprechen viele Unternehmen beim Thema Fachkräftemangel fast ausschließlich über Recruiting.
Die Ergebnisse der strategischen Personalplanung zeigen jedoch ein anderes Bild. Und das macht auch Sinn, denn die meisten Unternehmen verfügen bereits heute über engagierte Mitarbeitende, wertvolles Erfahrungswissen und ein tiefes Verständnis ihrer Prozesse.
Der entscheidende Erfolgsfaktor besteht deshalb häufig nicht darin, ausschließlich neue Talente zu finden, sondern die vorhandene Workforce gezielt auf zukünftige Anforderungen vorzubereiten.
Von der Personalplanung zur strategischen Entwicklungsplanung
Genau hier verändert Strategic Workforce Planning die Rolle von HR. Aus der Analyse zukünftiger Kompetenzbedarfe entsteht eine konkrete Entwicklungsagenda.
Plötzlich lassen sich sehr präzise beantworten:
- Welche Kompetenzen müssen aufgebaut werden?
- Welche Mitarbeitenden besitzen Entwicklungspotenzial?
- Welche Rollen verändern sich?
- Welche Führungskompetenzen werden künftig benötigt?
- Welche Karrierepfade müssen neu gestaltet werden?
Damit wird Strategic Workforce Planning zur Grundlage einer modernen Personal- und Organisationsentwicklung.
Qualifizierung erfolgt nicht länger nach dem Gießkannenprinzip, sondern orientiert sich unmittelbar an der Unternehmensstrategie: Training, Reskilling, Upskilling, Talent Management, Nachfolgeplanung und Leadership Development werden dadurch zu strategischen Instrumenten der Transformation.
Strategy in Action
Aus meiner Sicht liegt genau hier der größte Mehrwert von Strategic Workforce Planning.
Sie beantwortet nicht nur die Frage, welche Workforce ein Unternehmen künftig benötigt. Sie liefert gleichzeitig den Fahrplan, wie diese Workforce entwickelt werden kann.
Aus der Unternehmensstrategie entstehen zukünftige Kompetenzbedarfe. Aus diesen Kompetenzbedarfen entstehen konkrete Workforce-Gaps. Und aus diesen wiederum leiten sich die passenden Maßnahmen ab – Build, Buy, Borrow oder Bot.
Damit verbindet Strategic Workforce Planning erstmals Strategie, Workforce Design und Personalentwicklung zu einem durchgängigen Steuerungsmodell.
Strategic Workforce Planning endet daher nicht mit einer Bestands- oder Gap-Analyse. Sie beginnt dort erst richtig. Build, Buy, Borrow und Bot bilden den strategischen Werkzeugkasten, mit dem Unternehmen ihre zukünftige Workforce gestalten.
Gerade in Zeiten von Fachkräftemangel, demografischem Wandel und Künstlicher Intelligenz wird dabei Build zum entscheidenden Hebel.
Denn Unternehmen werden die Zukunft nicht allein dadurch gewinnen, dass sie die richtigen Menschen finden. Sie werden sie gewinnen, indem sie die Menschen, die sie bereits haben, gezielt auf die Zukunft vorbereiten.
Im nächsten Beitrag der Reihe beleuchte ich die Rolle von Outsourcing als strategische Option innerhalb der Personalplanung – und warum diese Entscheidung weit mehr ist als eine reine Kostenfrage. Anschließend geht es um die andere Seite der Medaille: den Umgang mit Personalüberhängen.