Unternehmen möchten wissen, welche Beschäftigten und Kompetenzen sie zukünftig benötigen. Doch sobald die strategische Personalplanung beginnt, zeigt sich häufig ein grundlegendes Problem: Die dafür notwendigen Informationen sind zwar irgendwo vorhanden – aber nicht in einer Form, in der sie sich sinnvoll miteinander verbinden lassen.
Stellenprofile liegen in unterschiedlichen Formaten vor. Jobtitel sind historisch gewachsen. Kompetenzen werden uneinheitlich beschrieben. Personaldaten verteilen sich auf verschiedene Systeme, Tabellen und lokale Dateien. Und selbst vermeintlich einfache Angaben wie Mitarbeiterkapazitäten, Organisationseinheiten oder Qualifikationen sind nicht immer eindeutig.
Bevor ein Unternehmen seine zukünftige Belegschaft planen kann, braucht es deshalb eine gemeinsame Datensprache.
Drei Voraussetzungen für eine belastbare SWP
1. Datenverfügbarkeit: Welche Informationen haben wir überhaupt?
Am Anfang steht keine komplexe Analyse, sondern eine Bestandsaufnahme der vorhandenen Daten. Welche Informationen liegen bereits vor?
- Beschäftigtenzahlen und Mitarbeiterkapazitäten
- Altersstruktur und erwartbare Austritte
- Fluktuation und interne Mobilität
- Jobs, Rollen und Organisationseinheiten
- Qualifikationen, Erfahrungen und Kompetenzen
- Kosten- und Planungsdaten
- Offene Stellen und Rekrutierungszeiten
Dabei geht es nicht nur darum, ob Daten theoretisch existieren. Entscheidend ist, ob sie zugänglich, aktuell und miteinander verknüpfbar sind.
Eine Qualifikationsübersicht in einer lokalen Excel-Datei kann fachlich wertvoll sein. Für eine unternehmensweite Planung ist sie aber nur eingeschränkt nutzbar, wenn sie keiner einheitlichen Personengruppe, keinem Job und keiner Organisationseinheit zugeordnet werden kann.
2. Datenstruktur: Sprechen wir über dieselben Jobs und Kompetenzen?
Die entscheidende Voraussetzung für SWP ist nicht die Menge der Daten, sondern ihre Struktur.
Eine Jobarchitektur schafft ein gemeinsames Verständnis davon,
- welche Jobs und Rollen im Unternehmen existieren,
- wie ähnliche Tätigkeiten zusammengefasst werden,
- welchen Jobfamilien sie zugeordnet sind,
- und auf welchen Anforderungs- oder Verantwortungsstufen sie liegen.
Ergänzend beschreibt ein Kompetenzmodell, welche Fähigkeiten für diese Jobs heute und zukünftig relevant sind.
Erst die Verbindung beider Perspektiven macht strategische Personalplanung wirklich möglich:
Die Jobarchitektur zeigt, wo Arbeit organisiert ist. Das Kompetenzmodell zeigt, was Menschen dafür können müssen.
Als wir bei der Continental AG in 2017 die weltweite strategische Personalplanung eingeführt haben, bestand der erste Schritt in einer globalen Standardisierung der Jobarchitektur. Sogenannte Funktionsbereiche ("Funktional Areas") und Jobfamilien ("Job Families") wurden neu zugeschnitten und detailliert, sodass eine Struktur mit 27 Funktionsbereichen entstand. Hierzu zählen bspw. Bereiche wie HR, Finance, Einkauf oder Marketing. In den Bereichen Produktion und Forschung & Entwicklung wurde eine detailliertere Aufteilung gewählt, da diese von besonderer Bedeutung waren. Exemplarisch wurden hier auf der Ebene der Funktionsbereiche z. B. die Felder Software Engineering, Systems-/Cross-Discipline Engineering, Electrical Engineering, Mechanical Engineering oder Industrial Engineering unterschieden.
Ohne diese gemeinsame Struktur bleibt die Planung häufig auf der Ebene von Stellen und Köpfen. Mit ihr lässt sich hingegen analysieren, in welchen Kompetenzfeldern zukünftig Engpässe, Überhänge oder Transformationsbedarfe entstehen. Bspw. war im Bereich Software Engineering gleich auch das Feld Artificial Intelligence als Jobfamilie angelegt - dies sollte einige Jahre später zusammen mit dem Bereich Data Science ein eigener Funktionsbereich werden, was zeigt, dass solche Jobarchitekturen nicht in Stein gemeißelt sein dürfen, sondern immer der aktuellen Strategie und Entwicklung der Organisation folgen müssen.
3. Datenqualität: Wie belastbar sind unsere Aussagen?
Doch auch eine gute Struktur hilft wenig, wenn die zugrunde liegenden Daten unvollständig, veraltet oder widersprüchlich sind. Typische Probleme sind:
- unterschiedliche Bezeichnungen für vergleichbare Tätigkeiten
- Stellenprofile, die nicht mehr der tatsächlichen Arbeit entsprechen
- fehlende oder zu allgemeine Kompetenzangaben
- Kompetenzeinschätzungen ohne einheitliche Skala
- Mitarbeiterzahlen, Stellen und Mitarbeiterkapazitäten, die vermischt werden
- organisatorische Zuordnungen, die in verschiedenen Systemen voneinander abweichen
Datenqualität ist deshalb keine rein technische Aufgabe. Sie entsteht im Zusammenspiel von HR, Fachbereichen, Controlling und IT.
Die Fachbereiche wissen, welche Arbeit tatsächlich geleistet wird. HR schafft die methodische Struktur. Controlling verbindet die Planung mit Kapazitäten und Kosten. IT sorgt dafür, dass die Informationen zugänglich und verknüpfbar werden.
Strategische Personalplanung muss nicht auf perfekte Daten warten
Die gute Nachricht: Ein Unternehmen benötigt weder eine vollständig harmonisierte Systemlandschaft noch ein bis ins Detail ausgearbeitetes Kompetenzmodell, bevor es mit SWP beginnen kann.
Der Anspruch sollte nicht lauten:
„Erst wenn alle Daten perfekt sind, beginnen wir mit der Planung.“
Sinnvoller ist die Frage:
„Welche Mindeststruktur benötigen wir, um für eine konkrete strategische Fragestellung belastbare Entscheidungen treffen zu können?“
Für einen ersten Piloten können bereits wenige Elemente ausreichen:
- eine priorisierte Job- und Kompetenzstruktur,
- Mitarbeiterkapazitäten für die betrachteten Bereiche,
- grundlegende Informationen zu Alter und Fluktuation,
- Annahmen zu Produktivität und zukünftigen Veränderungen,
- sowie eine transparente Bewertung vorhandener Datenlücken.
SWP und Datenarbeit müssen dabei nicht nacheinander erfolgen. Sie können sich gegenseitig voranbringen: Die strategische Fragestellung zeigt, welche Daten wirklich benötigt werden. Und die Beschäftigung mit den Daten macht sichtbar, wo das Unternehmen seine Strukturen verbessern muss.
Die Landkarte muss nicht vollständig sein – aber lesbar
Strategic Workforce Planning ist eine Expedition in eine Zukunft, die sich nicht exakt vorhersagen lässt. Dafür benötigen Unternehmen keine Karte, auf der jeder Stein eingezeichnet ist. Aber sie müssen erkennen können,
- welche Mannschaft an Bord ist,
- welche Rollen sie übernimmt,
- welche Fähigkeiten vorhanden sind,
- und welche Informationen bislang fehlen.
Datenverfügbarkeit, Jobarchitektur, Kompetenzmodell und Datenqualität sind daher keine administrativen Vorarbeiten. Sie bilden das Navigationssystem der strategischen Personalplanung.
Denn wer die eigene Mannschaft nicht strukturiert beschreiben kann, wird nur schwer bestimmen können, welche Mannschaft für die zukünftige Route gebraucht wird.