Strategic Workforce Planning beantwortet die Frage, welche Fähigkeiten Unternehmen künftig benötigen. Die eigentliche strategische Frage lautet jedoch oft: Welche dieser Fähigkeiten müssen wir überhaupt noch selbst besitzen?


Wenn über strategische Personalplanung gesprochen wird, stehen häufig Themen wie Skill-Gaps, Recruiting, Qualifizierung oder der Einsatz von KI im Mittelpunkt. Viele Unternehmen fokussieren sich dabei auf die bekannten Handlungsoptionen:

  • Build – Mitarbeitende entwickeln und qualifizieren
  • Buy – neue Talente einstellen
  • Borrow – externe Expertise nutzen
  • Bot – Aufgaben automatisieren


Doch in der Praxis reicht dieses Modell häufig nicht mehr aus.


Denn die Zukunft der Arbeit wird nicht nur durch die Frage bestimmt, woher Fähigkeiten kommen. Sie wird zunehmend durch die Frage bestimmt, wer diese Fähigkeiten überhaupt bereitstellt.


VON WORKFORCE PLANNING ZU CAPABILITY PLANNING


Die klassische strategische Personalplanung beschäftigt sich mit Fragen wie:

  • Welche Kompetenzen benötigen wir in Zukunft?
  • Wie viele Mitarbeitende brauchen wir?
  • Welche Fähigkeiten fehlen uns heute?


Die nächste Entwicklungsstufe geht einen Schritt weiter:


Welche Fähigkeiten sind für unseren Unternehmenserfolg so strategisch wichtig, dass wir sie dauerhaft selbst beherrschen müssen – und welche können wir über Partner, Plattformen oder spezialisierte Dienstleister beziehen?


Damit verschiebt sich die Perspektive von Workforce Planning hin zu einem umfassenderen Capability Planning.

OUTSOURCING WIRD ZUM BESTANDTEIL DES OPERATING MODELS


Traditionell wurde Outsourcing vor allem als Instrument zur Kostensenkung betrachtet. Typische Ziele waren:

  • Verlagerung von Standardprozessen
  • Nutzung günstigerer Standorte
  • Reduktion interner Ressourcen


Diese Logik greift heute jedoch zu kurz. Unternehmen sehen sich gleichzeitig mit Fachkräftemangel, steigenden regulatorischen Anforderungen, wachsender technologischer Komplexität und dem rasanten Fortschritt künstlicher Intelligenz konfrontiert.


Dadurch verändert sich auch die Rolle von Outsourcing. Die zentrale Frage lautet nicht mehr: Wer kann einen Prozess günstiger durchführen?, sondern:


Wer kann ihn überhaupt dauerhaft, skalierbar und in der notwendigen Qualität bereitstellen?


Gerade in Bereichen wie Payroll, Compliance, Recruiting oder HR-Systemen greifen Unternehmen deshalb zunehmend auf spezialisierte Anbieter zurück.


VOM PROZESS ZUM ERGEBNIS


Auch die Zusammenarbeit mit Dienstleistern verändert sich. Früher standen Aktivitäten und Prozesskennzahlen im Vordergrund:

  • Gehaltsabrechnungen erstellt
  • Tickets bearbeitet
  • Stellen besetzt


Heute verschiebt sich der Fokus auf Ergebnisse:

  • Compliance sichergestellt
  • Fehlerquoten reduziert
  • Servicequalität verbessert
  • Time-to-Hire verkürzt


Outsourcing entwickelt sich damit von einer operativen Beschaffungsentscheidung zu einem strategischen Bestandteil des Unternehmens- und HR-Operating-Models.


DIE ROLLE VON KI


Interessanterweise könnte künstliche Intelligenz diese Entwicklung sogar beschleunigen. Oft wird gefragt, ob KI künftig weniger Outsourcing erforderlich macht. Mindestens genauso plausibel ist das Gegenteil.


Spezialisierte Anbieter können KI-Lösungen häufig schneller implementieren, über mehrere Kunden skalieren und dadurch erhebliche Effizienzvorteile erzielen.


Unternehmen kaufen dann nicht mehr primär Personalstunden ein. Sie kaufen Ergebnisse.


WAS BEDEUTET DAS FÜR HR?


Im Rahmen unseres Future HR Operating Models haben wir zwischen drei Bereichen unterschieden:

  • Strategy & Organization
  • Talent Cycle & Leadership
  • HR Operations & Governance


Gerade im Bereich HR Operations & Governance stellt sich zunehmend die Frage, welche Leistungen tatsächlich noch intern erbracht werden müssen.


Payroll, Administration oder standardisierte Services erzeugen selten einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Sie müssen zuverlässig, compliant und effizient funktionieren.


Strategische Themen wie Workforce Planning, Organisationsentwicklung, Leadership oder Transformation gewinnen dagegen weiter an Bedeutung.


Outsourcing kann deshalb dazu beitragen, Kapazitäten für genau diese wertschöpfenden Aufgaben freizusetzen.


DIE FÜNFTE OPTION


Vielleicht sollten wir die bekannten Handlungsoptionen der strategischen Personalplanung daher erweitern:

  • Build
  • Buy
  • Borrow
  • Bot
  • Outsource


Noch treffender wäre möglicherweise eine ganz andere Perspektive:

Die Aufgabe der Zukunft besteht nicht darin, möglichst viele Fähigkeiten selbst aufzubauen. Die Aufgabe besteht darin, die optimale Kombination aus eigenen Mitarbeitenden, Partnern, Plattformen, Managed Services und künstlicher Intelligenz zu gestalten.

Strategic Workforce Planning wird damit zunehmend zu Strategic Capability Planning. Und genau dort könnte eine der wichtigsten Zukunftsaufgaben von HR liegen.