"strategische Personalplanung wird zur zentralen Managementdisziplin" – Interview mit Philipp Kolo

Schon seit vielen Jahren beschreibt die "Creating People Advantage" Studie der Boston Consulting Group (BCG) die Top-Prioritäten für HR-Organisationen. Die neueste Version "Four Power Moves of the CHRO" geht insbesondere auf die Möglichkeiten ein, die sich für HR durch Künstliche Intelligenz ergeben und die damit verbundenen Herausforderungen als Architekt einer hybriden Workforce. Mit dem verantwortlichen Partner Philipp Kolo konnte ich über die zentralen Erkenntnisse der Studie und vor allem das Thema Strategische Personalplanung als zentrale Zukunftskompetenz für HR sprechen.

ST: Servus Philipp, in eurer neuesten Creating People Advantage Studie beschreibt ihr zentrale Handlungsfelder für HR-Verantwortliche. Wenn du nur drei Prioritäten nennen dürftest: Welche Themen werden die Agenda von HR in den nächsten fünf Jahren am stärksten prägen?

PK: Wenn ich drei Prioritäten herausgreifen müsste, wären das erstens die konsequente Nutzung von KI und digitalen Lösungen, zweitens der Aufbau einer kompetenzbasierten Organisation und drittens eine deutlich stärkere Ausrichtung von HR am Geschäftserfolg.

In diesen drei Bereichen sehen wir heute die größten Lücken – zugleich aber auch das größte Potenzial und den stärksten Veränderungsbedarf für nahezu jede HR-Organisation.

HR wird die Transformation von Unternehmen, insbesondere die digitale Transformation, aktiv mitgestalten.

HR-Organisationen der Zukunft werden nicht mehr nur Prozesse verwalten und gestalten. Sie werden die Transformation von Unternehmen, insbesondere die digitale Transformation, aktiv mitgestalten. Dafür muss die HR-Funktion zunächst bei sich selbst ansetzen: Sie muss digitale Technologien deutlich stärker skalieren und mit gutem Beispiel vorangehen.

Gleichzeitig muss HR die Fähigkeiten aufbauen, die künftig nicht nur innerhalb der eigenen Funktion, sondern im gesamten Unternehmen benötigt werden. Und schließlich muss HR einen messbaren Beitrag zu Wachstum, Produktivität und Innovation und damit zum Geschäftserfolg leisten.

Gibt es dabei wesentliche Unterschiede zwischen der internationalen Perspektive und Deutschland? Wo stehen deutsche Unternehmen aus eurer Sicht bereits gut da und wo besteht der größte Nachholbedarf?

Deutschland ist bei der Einführung von KI im HR-Bereich durchaus aktiv und probiert bereits vieles aus. 74 Prozent der HR-Abteilungen nutzen oder pilotieren generative KI in unterschiedlichen Anwendungsfeldern – insbesondere im Recruiting und teilweise auch im Learning.

Deutsche Unternehmen tun sich mit der Skalierung und dem bereichsübergreifenden Einsatz von KI noch schwer.

Gleichzeitig sehen wir, dass sich deutsche Unternehmen mit der Skalierung und dem bereichsübergreifenden Einsatz von KI schwerer tun als Unternehmen in anderen Ländern. Datenschutz, regulatorische Anforderungen und Budgetrestriktionen bremsen die Umsetzung hierzulande vergleichsweise stark.

Ein weiterer Unterschied zeigt sich zwischen verschiedenen Unternehmensgrößen: Für größere Unternehmen besitzt generative KI bereits eine hohe strategische Bedeutung. Kleinere und mittlere Unternehmen bewerten ihre Relevanz für die Zukunft dagegen erstaunlich häufig noch deutlich geringer.

Eine Herausforderung verbindet Deutschland jedoch mit vielen anderen Ländern: Die Fähigkeiten in den Bereichen Digitalisierung und insbesondere künstliche Intelligenz sind in HR-Organisationen bislang nur schwach ausgeprägt. Im Vergleich zu den anderen in der Studie untersuchten Themenfeldern besteht hier der größte Kompetenzrückstand.

Wir sehen deshalb einen erheblichen Nachholbedarf – global, aber in besonderer Weise auch in Deutschland. Es geht dabei nicht mehr nur darum, einzelne Anwendungen auszuprobieren. Entscheidend wird sein, KI zu skalieren, die notwendigen Kompetenzen aufzubauen und die Technologie systematisch in die HR-Arbeit zu integrieren.

Künstliche Intelligenz zieht sich inzwischen durch nahezu alle Unternehmensbereiche. Welche Rolle spielt KI heute bereits im HR-Umfeld und wie wird sie die Arbeit von HR in den kommenden Jahren verändern?

KI ist im HR-Bereich inzwischen relativ breit angekommen. Viele Unternehmen pilotieren Anwendungen, insbesondere in transaktionalen Tätigkeiten und mit dem Ziel, Prozesse effizienter zu gestalten.

Deutlich zurückhaltender ist HR bislang allerdings bei Anwendungen, die nicht nur Effizienzgewinne ermöglichen, sondern zusätzlichen Wert schaffen. Dazu gehören beispielsweise KI-gestützte Lösungen für HR Business Partner oder strategische Entscheidungsprozesse. Auch individualisierte Lern-, Trainings- und Upskilling-Angebote für einzelne Mitarbeitende werden bislang noch nicht in dem Umfang genutzt, der technologisch bereits möglich wäre.

HR muss das Gesamtunternehmen dabei unterstützen, künstliche Intelligenz wirksam in die Wertschöpfung zu integrieren.

Die Rolle von HR geht jedoch weit über die Anwendung von KI innerhalb der eigenen Funktion hinaus. HR muss das Gesamtunternehmen dabei unterstützen, künstliche Intelligenz wirksam in die Wertschöpfung zu integrieren. Die Technologie ist in vielen Fällen bereits vorhanden. Dass sie in den Geschäftsbereichen noch nicht die erwartete Wirkung entfaltet, liegt häufig an fehlender Akzeptanz, ungeeigneten Prozessen, unklaren Zusammenarbeitsmodellen oder einem fehlenden Zielbild für die Arbeit der Zukunft.

Dabei stellen sich zentrale Fragen: Welche Aufgaben übernehmen künftig Menschen? Welche Aufgaben übernehmen KI-Agenten? Und wie arbeiten beide miteinander zusammen?

Genau diese Gestaltung der zukünftigen Arbeit ist eine Kernaufgabe von HR. Keine andere Funktion im Unternehmen verfügt in vergleichbarer Weise über das Mandat und grundsätzlich auch über die Fähigkeit, sich mit diesen Fragen auseinanderzusetzen.

Viele HR-Abteilungen stehen bei der eigenen KI-Transformation allerdings noch am Anfang. Dadurch fällt es ihnen schwer, bereits glaubwürdig eine gestaltende Rolle für das gesamte Unternehmen zu übernehmen. Umso wichtiger ist es, dass HR jetzt schnell Fortschritte erzielt: Es muss die eigene Funktion stärker digitalisieren und agentisch weiterentwickeln und gleichzeitig die digitale und agentische Transformation des Gesamtunternehmens aktiv unterstützen.

In der Studie hebt ihr insbesondere die strategische Personalplanung hervor. Warum gewinnt dieses Thema gerade jetzt so stark an Bedeutung und welche Fehler beobachtet ihr in Unternehmen am häufigsten?

Strategische Personalplanung ist seit Beginn der Creating People Advantage Studie vor fast 20 Jahren ein wichtiges Thema. In den vergangenen zwei bis drei Jahren hat sie jedoch nochmals deutlich an Dynamik gewonnen. Gleichzeitig haben sich die Fähigkeiten vieler HR-Organisationen in diesem Bereich noch nicht im gleichen Maße weiterentwickelt. Hier besteht weiterhin erheblicher Handlungsbedarf.

Der Grund für die gestiegene Bedeutung liegt vor allem darin, dass die zentralen Planungsfragen wesentlich akuter und komplexer geworden sind: Wo werden künftig noch Mitarbeitende benötigt? Welche Arten von Tätigkeiten und Rollen braucht das Unternehmen? Und an welchen Stellen entstehen neue Anforderungen an Fähigkeiten und Kompetenzen?

Durch den Einsatz von KI-Agenten verschärfen sich diese Fragen zusätzlich. Agenten können künftig Teile von Tätigkeiten, in manchen Fällen möglicherweise auch vollständige Jobs übernehmen. Deshalb müssen Unternehmen sehr genau planen, wo ihr Einsatz tatsächlich sinnvoll ist, wo er ökonomisch Mehrwert schafft und wo weiterhin menschliche Arbeit erforderlich bleibt.

Gleichzeitig stellt sich die Frage, wie vorhandene Mitarbeitende weiterqualifiziert und in andere Aufgabenfelder entwickelt werden können. In welchen Bereichen sinkt der Personalbedarf? Wo bleibt er stabil? Und wo entsteht möglicherweise sogar zusätzlicher Bedarf?

Unternehmen müssen deshalb den Einsatz von KI und Agenten ebenso strategisch planen wie ihren zukünftigen Personalkörper. Dabei reicht eine rein quantitative Betrachtung nicht mehr aus. Entscheidend ist vor allem die qualitative Perspektive: Welche Fähigkeiten und Kompetenzen werden künftig benötigt und wie lassen sie sich rechtzeitig aufbauen?

Die strategische Personalplanung wird zu einer der zentralen Managementdisziplinen der kommenden Jahre.

Viele Unternehmen diskutieren intensiv über KI, Automatisierung und Produktivität. Am Ende geht es dabei aber immer um die Frage: Welche Arbeit wird künftig von Menschen erledigt, welche von Technologie und welche Kompetenzen werden dafür benötigt? Wird Strategic Workforce Planning damit zur zentralen Managementdisziplin der nächsten Jahre?

Ich bin überzeugt, dass die strategische Personalplanung zu einer der zentralen Managementdisziplinen der kommenden Jahre wird. Zugleich ist sie für HR eine wesentliche Chance, die eigene Relevanz und die Rolle von CHROs und CPOs im Unternehmen weiter zu stärken.

Die entscheidende Frage wird künftig nicht mehr allein lauten: Wie viele Mitarbeitende brauchen wir? Vielmehr müssen Unternehmen klären, welche Aufgaben weiterhin von Menschen übernommen werden, welche Aufgaben KI und Automatisierung übernehmen können und welche Fähigkeiten daraus für die Organisation entstehen.

Strategische Personalplanung schafft genau die dafür notwendige Verbindung. Sie übersetzt die Geschäftsstrategie in eine Talent- und Kompetenzstrategie. Unternehmen können dadurch zukünftige Kompetenzlücken frühzeitig erkennen, gezielt in Up- und Reskilling investieren und dort, wo es erforderlich ist, spezifisch neue Mitarbeitende rekrutieren.

Wer Strategic Workforce Planning konsequent betreibt, richtet seine Organisation vorausschauend auf zukünftige Anforderungen aus. Das Unternehmen reagiert dann nicht nur auf Veränderungen, bildet sie nachträglich ab oder versucht, entstandene Lücken zu schließen. Es kann den Wandel gemeinsam mit der Geschäftsseite aktiv gestalten.

Menschliche und künstliche Intelligenz sind wahrscheinlich die beiden wichtigsten Ressourcen der Zukunft. Können es sich Unternehmen überhaupt noch leisten, HR bei Strategie- und Transformationsprozessen außen vor zu lassen? Welche Rolle sollte HR aus deiner Sicht künftig einnehmen und was muss die Funktion dafür mitbringen?

Gerade weil menschliche und künstliche Intelligenz künftig immer stärker gemeinsam über den Unternehmenserfolg entscheiden, muss HR eine zentrale Rolle in Strategie- und Transformationsprozessen einnehmen.

Denn jede technologische Transformation ist zugleich eine Transformation von Kompetenzen, Rollen und Arbeitsweisen. Genau an dieser Schnittstelle kann HR einen entscheidenden Unterschied machen.

HR muss sich selbst weiterentwickeln und braucht ein deutlich stärkeres Geschäftsverständnis.

Dafür muss sich die Funktion allerdings selbst weiterentwickeln. Sie braucht ein deutlich stärkeres Geschäftsverständnis, digitale Kompetenz und die Fähigkeit, ihren Beitrag mit klaren Business-Kennzahlen zu belegen.

Die erfolgreichsten CHROs gestalten deshalb heute nicht mehr nur Personalprozesse. Sie schaffen gemeinsam mit dem CEO, dem Vorstand und den jeweiligen Fachbereichen einen messbaren Wert für das Geschäft und tragen aktiv dazu bei, die Transformation des Unternehmens erfolgreich umzusetzen.

Wenn du heute CHRO eines mittelständischen Unternehmens wärst: Welche drei Themen würdest du morgen früh als Erstes auf deine Agenda setzen?

Als Erstes würde ich die Personalstrategie konsequent an der Unternehmensstrategie ausrichten. HR muss genau verstehen, welche Fähigkeiten das Unternehmen in drei bis fünf Jahren – möglicherweise auch darüber hinaus – benötigt. Daraus gilt es, eine strategische Personal- und Kompetenzplanung abzuleiten und die richtigen Prioritäten zu setzen.

Denn HR kann sehr viele Themen bearbeiten: Up- und Reskilling, Digitalisierung, Recruiting, Kultur oder Purpose. Entscheidend ist jedoch, diejenigen Themen auszuwählen, die sich stringent aus der Unternehmensstrategie ergeben und den größten Beitrag zum Geschäftserfolg leisten.

Zweitens würde ich KI und Digitalisierung gezielt dort einsetzen, wo sie den höchsten Mehrwert schaffen. Nicht als Selbstzweck und nicht nur, um neue Anwendungen zu pilotieren, sondern um Prozesse zu vereinfachen, bessere Entscheidungen zu ermöglichen und Freiräume für strategische HR-Arbeit zu schaffen.

Drittens würde ich massiv in den Aufbau von Kompetenzen investieren. In einer Zeit, in der sich Anforderungen rasant verändern, wird die Fähigkeit, zu lernen und sich weiterzuentwickeln, zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Up- und Reskilling sind deshalb keine reinen HR-Initiativen mehr, sondern zentrale Hebel für den gesamten Geschäftserfolg.

Dabei muss HR auch bei sich selbst beginnen. Die Funktion braucht die Fähigkeiten, um die eigene Transformation zu bewältigen und gleichzeitig das Gesamtunternehmen bei den bereits angesprochenen Veränderungen wirksam zu unterstützen.