Die unbequeme Seite der Workforce Transformation: Was tun bei Personalüberhängen?

Wenn die Planung nicht nur Lücken zeigt

Strategic Workforce Planning verbindet Unternehmensstrategie, zukünftigen Personalbedarf und die erwartete Entwicklung der bestehenden Belegschaft. Dadurch wird sichtbar, wo künftig Kompetenzen und Kapazitäten fehlen – und wo Überhänge entstehen.

In der Praxis richtet sich die Aufmerksamkeit häufig auf die erste Seite: Fachkräfte gewinnen, Mitarbeitende qualifizieren und zusätzliche Kapazitäten erschließen.

Buy, Build, Borrow und Bot stehen für unterschiedliche Möglichkeiten, diese Lücken zu schließen: durch Rekrutierung, Entwicklung, externe Ressourcen oder Automatisierung.

Diese Perspektive ist wichtig. Sie reicht allerdings allein nicht aus.

Denn eine belastbare Personalplanung kann ebenso zeigen, dass bestimmte Tätigkeiten zurückgehen, Standorte weniger Kapazität benötigen oder vorhandene Kompetenzen nicht mehr zum zukünftigen Geschäftsmodell passen.

Dann lautet die Frage: Wie gehen wir mit dieser Erkenntnis um?

Fachkräftemangel und Personalüberhänge können gleichzeitig entstehen

Workforce Transformation verläuft selten gleichmäßig über das gesamte Unternehmen: Während in einem Bereich Fachkräfte fehlen, können in einem anderen Überkapazitäten entstehen. Selbst innerhalb derselben Funktion können bestimmte Kompetenzen knapp und andere weniger gefragt sein.

Mehrere Entwicklungen verstärken diese Gleichzeitigkeit:

• Volatile Märkte und wirtschaftliche Unsicherheit verändern Nachfrage und Auslastung.
• Technologische Transformation und KI verschieben Tätigkeiten, Rollen und Kompetenzanforderungen.
• Demografischer Wandel verändert das verfügbare Arbeitskräfteangebot und die Zusammensetzung der Belegschaft.
• Produktivitäts- und Kostendruck erhöhen die Anforderungen an den wirtschaftlichen Personaleinsatz.
• Strategische Transformationen verändern Geschäftsmodelle, Strukturen und Kapazitätsbedarfe.

Ein pauschaler Einstellungsstopp oder ein undifferenziertes Abbauziel wird dieser Situation kaum gerecht. Beides kann kurzfristig entlasten und gleichzeitig genau die Kompetenzen gefährden, die für die Zukunft gebraucht werden.

Transparenz ist der Anfang – die Verantwortung folgt danach

Stellen wir uns vor, eine strategische Personalplanung zeigt für die Produktion eines Unternehmens über mehrere Jahre einen deutlichen Kapazitätsüberhang.

Damit entsteht zunächst Handlungsspielraum. Das Unternehmen kann frühzeitig prüfen, welche Entwicklungen vorübergehend sind, welche strukturell wirken und welche Alternativen bestehen.

Je später diese Auseinandersetzung beginnt, desto enger wird der Entscheidungsspielraum. Maßnahmen mit längeren Vorlaufzeiten stehen dann möglicherweise nicht mehr rechtzeitig zur Verfügung.

Verantwortungsvolle Steuerung bedeutet, Handlungsoptionen rechtzeitig zu entwickeln, ihre Wirkung zu bewerten und die Folgen für Menschen und Organisation einzubeziehen.

Drei Dimensionen gehören zusammen

Für den Umgang mit Personalüberhängen müssen Unternehmen drei Dimensionen gemeinsam betrachten:

• Kosten: Welche wirtschaftliche Entlastung wird benötigt? Wann tritt sie ein, wie lange hält sie an und welche Aufwendungen entstehen zunächst?
• Kapazität: Wie viel Arbeitsleistung wird tatsächlich gebraucht? Lassen sich Arbeitszeit, Einsatzplanung, Aufgabenverteilung oder organisatorische Strukturen anpassen?
• Kompetenzen: Welche Fähigkeiten müssen erhalten bleiben? Wo kann Qualifizierung neue Einsatzmöglichkeiten schaffen? Welches Wissen würde durch eine Maßnahme verloren gehen?

Die Qualität einer Entscheidung zeigt sich im Zusammenspiel dieser Dimensionen. Kurzfristige Einsparungen können teuer werden, wenn anschließend kritisches Know-how fehlt oder neue Kompetenzen aufwendig zurückgewonnen werden müssen.

Unterschiedliche Zeithorizonte brauchen unterschiedliche Maßnahmen

Eine hilfreiche Orientierung bietet die Unterscheidung zwischen Atmungsfähigkeit, Flexibilität und Transformation.

• Atmungsfähigkeit schafft kurzfristig Entlastung. Dazu können beispielsweise der Abbau von Zeitguthaben, angepasste Schichtmodelle oder – bei entsprechenden Voraussetzungen – Kurzarbeit beitragen.
• Flexibilität erweitert den mittelfristigen Handlungsspielraum. Interne Mobilität, veränderte Arbeitszeitmodelle, Qualifizierung oder alternative Einsatzmöglichkeiten können helfen, Kapazitäten und Bedarf besser zusammenzubringen.
• Transformation verändert die Organisation dauerhaft. Dazu gehören etwa neue Aufgabenverteilungen, veränderte Strukturen und die Entwicklung von Kompetenzen für zukünftige Geschäftsfelder.

Diese Zeithorizonte bilden keine starre Reihenfolge. Häufig müssen Unternehmen auf allen drei Ebenen gleichzeitig handeln. Entscheidend ist außerdem, welche Kompetenzfolgen die jeweiligen Maßnahmen haben.

So entsteht aus einer Sammlung einzelner Instrumente ein abgestimmtes Maßnahmenportfolio.

Vom Personalüberhang zum bewerteten Maßnahmenportfolio

Die von mir entwickelte Labor Agility Toolbox setzt an dieser Stelle an: Strategic Workforce Planning zeigt, wo und wann Handlungsbedarf entsteht. Labor Agility  unterstützt dabei, den passenden Umgang damit zu entwickeln. Die Toolbox umfasst eine Auswahl von über 50 Maßnahmen, die auf eine Flexibilisierung der Personalkosten ausgerichtet sind - und gleichzeitig auch die Auswirkungen auf die aktuell verfügbaren Kompetenzen berücksichtigen.